Sadržaj:
- John Kotter 8 koraka do promjene
- 8 koraka za promjenu
- Korak 1: Uspostavljanje osjećaja hitnosti
- Korak 2: Formiranje moćne koalicije za usmjeravanje
- Korak 3: Stvaranje vizije
- Korak 4: Komuniciranje vizije
- Korak 5: Osnaživanje drugih da djeluju na viziju
- Korak 6: Planiranje i stvaranje kratkoročnih dobitaka
- Korak 7: Objedinjavanje poboljšanja i stvaranje još više promjena
- Korak 8: Institucionalizacija novih pristupa
- Proscijeva metodologija upravljanja promjenama
- Usporedba metoda
- Reference
Usporedite ove dvije strategije upravljanja i pogledajte koje će vaše poslovanje najviše pomoći.
Canva.com
Promjena smjera organizacije nije nešto što je lako dovršiti. Zapravo, jedno istraživanje sugerira da više od 70% organizacijskih promjena propada. Mnogo je razloga za to. Srećom, pitanje upravljanja promjenama proučavano je dugo; industrijski stručnjaci smislili su mnoge metode koje ocrtavaju proces transformacije organizacije. Dvije najčešće metode koje se danas koriste su metoda Johna Kottera u 8 koraka i Proscijeva u 3 faze. Obje metode imaju dokazane rezultate. U ovom ću članku razgovarati o pregledu svake metode i pružiti kratku usporedbu obje metode.
John Kotter 8 koraka do promjene
Predstavljen u knjizi Leading Change 1995. godine, autor i profesor na Harvardu, John Kotter, postupak promjene u 8 koraka svjetski je poznata metodologija za transformiranje modernih organizacija. U brzom svijetu održavanje organizacija relevantnim i učinkovitim zahtijeva stalnu transformaciju i prilagodbu. Kotterov postupak u 8 koraka izvrsna je metoda za provođenje i upravljanje promjenama na način koji može održivo transformirati organizacije. Komponente Kotterovog modela upravljanja promjenama detaljno su opisane u nastavku.
8 koraka za promjenu
- Uspostavljanje osjećaja hitnosti
- Stvaranje moćne koalicije vodilje
- Stvaranje vizije
- Komuniciranje vizije
- Osnaživanje drugih da djeluju na viziju
- Planiranje i stvaranje kratkoročnih dobitaka
- Objedinjavanje poboljšanja i stvaranje još više promjena
- Institucionalizacija novih pristupa
Korak 1: Uspostavljanje osjećaja hitnosti
Vodstvo prvo mora stvoriti osjećaj hitnosti u organizaciji kako bi pokrenulo kotačiće promjena. Ovaj korak uključuje ispitivanje mogućnosti za rast i poboljšanje, istovremeno tražeći potencijalne prijetnje tvrtki i buduće nepovoljne tržišne uvjete. Vodstvo ovaj korak često započinje sastankom na vrhu osoblja, sastankom tima ili čak komunikacijom u cijeloj tvrtki. Ciljevi su apelirati na sve zaposlenike da ih motiviraju da pomognu usmjeriti organizaciju u veću budućnost.
Korak 2: Formiranje moćne koalicije za usmjeravanje
Nakon što zaposlenici uđu u promjenu, treba stvoriti koaliciju učinkovitih i utjecajnih ljudi koji će pomoći u usmjeravanju i koordinaciji promjene. Ova koalicija pomaže stvoriti dodatni ulog i dodatno motivirati zaposlenike. Pojedinci koji čine koaliciju trebali bi biti iz svih područja i rangova tvrtke. Organizacijske transformacije velikih razmjera mogu biti uspješne samo kada se značajan dio zaposlenika pomakne prema promjeni. Vjerojatnije je da će se promjena dogoditi uspješno kad zaposlenici odluče napraviti promjenu, umjesto da im se kaže da se moraju promijeniti
Korak 3: Stvaranje vizije
Strateška vizija jedinstveni je, jasan cilj mjesta do kojeg tvrtka želi doći. Vizija pomaže osigurati da svi sudionici rade na zajedničkom cilju i da svi razumiju razlog promjene. Strategija bi trebala biti napisana na lako razumljiv način kako bi je svi zaposlenici mogli razumjeti.
Korak 4: Komuniciranje vizije
Dobivanje poruke do svih zaposlenika od vitalne je važnosti za uspjeh promjene. Sve načine i metode komunikacije treba istražiti i koristiti u najvećoj mogućoj mjeri. Informacije koje se prenose zaposlenicima trebaju odgovoriti na pitanja koja mogu predvidjeti njihove sumnje u promjenu. Nadalje, naglasak treba staviti na ciljeve i uspostavljanje novog načina poslovanja kao nove norme.
Korak 5: Osnaživanje drugih da djeluju na viziju
Osnaživanje zaposlenika još je jedan ključni korak koji je presudan za proces promjena. Osnaživanje omogućuje zaposlenicima da donose odluke, razvijaju nove ideje i mijenjaju postojeće procese kako bi odgovarali novoj viziji tvrtke. Osnaživanje također navodi zaposlenike da prije i učinkovitije poduzmu mjere u naporima koji će podržati promjenu.
Korak 6: Planiranje i stvaranje kratkoročnih dobitaka
Kratkoročni ciljevi pomažu u djelovanju poput odskočnih dasaka koje vode do konačnog ukupnog cilja organizacije. Kad se postigne svaki kratkoročni cilj, zaposlenici mogu proslaviti "pobjedu" koja pomaže poboljšati motivaciju i povećati zamah promjene. Koalicija koja vodi može pomoći u postavljanju kratkoročnog ugljena, razviti privremene pokazatelje promjena i priopćiti uspjeh promjena u organizaciji.
Korak 7: Objedinjavanje poboljšanja i stvaranje još više promjena
Kako se sve više i više kratkoročnih ciljeva ispunjava, dodatni ulog je kredit. Tražite mogućnosti za dodatna područja poboljšanja, istovremeno razvijajući zaposlenike u agente promjena koji mogu produžiti put do cilja. Reorganizacija zaposlenika ili promjena organizacijske strukture mogu se provesti kako bi se dalje kodificirale promjene tvrtke.
Korak 8: Institucionalizacija novih pristupa
Jednom kada je promjena izvršena, važno je pojačati promjene kako bi se pomoglo da se drže. To se postiže čestom komunikacijom sa zaposlenicima o tome kako funkcionira promjena, kao i usklađivanjem operativnih i strateških planova s novim pristupom. Trebale bi se provoditi nove politike i postupci kako bi se nastavile promjene unutar i unutar organizacije.
Proscijeva metodologija upravljanja promjenama
Prosci je rođen 1994. godine kada je neovisna istraživačka tvrtka počela proučavati organizacijske promjene. 2002. ažuriran je nakon završetka i pregleda revizije konačne studije mjerenja. Danas je to jedna od najčešće korištenih metoda za provođenje promjena; relativno je jednostavan za upotrebu i ljude stavlja na prvo mjesto. Proscijeva metoda je trofazni postupak za promjenu (priprema, upravljanje i pojačavanje) koji koristi ono što oni nazivaju ADKAR modelom. ADKAR je kratica koja označava: Svjesnost, Želja, Znanje, Sposobnost i Pojačanje. Svrha ovog modela je da omogućuje menadžerima i vođama da se usredotoče na najvažnije čimbenike koji će potaknuti promjene. Primjećujući da se organizacije mijenjaju samo kada se to mijenjaju pojedini zaposlenici, ovaj model olakšava zaposlenicima da prihvate promjenu.
Proscijev trofazni pristup prilično odražava Kotterovu metodu od 8 koraka. Evo faza:
Prosci Faza 1: Priprema
Ova faza uključuje utvrđivanje potreba i parametara promjene, tko bi trebao biti uključen, itd. U Kotterovoj metodi ovo su koraci od 1 do 3. Kotter kaže da trebate uspostaviti osjećaj hitnosti, uspostaviti koaliciju koja će vam pomoći da vodite promjenu, a zatim stvoriti viziju budućnosti. Sva tri koraka mogla bi pasti u fazu planiranja i pripreme. 4 th korak, komunicirati viziju, bilo bi mogla biti stavljena u ovoj fazi ili sljedeći, ovisno o vrsti ili organizacije i vrsti promjena se provodi.
Prosci Faza 2: Upravljanje
Ovo je dio Proscija koji se usredotočuje na izradu plana i osiguranje da on djeluje. Tada se izrađuju plan treninga, plan komunikacije i druge smjernice. U Kotterovoj metodi to je poput koraka od 4 do 6. Kotter predlaže prvo priopćavanje vizije, a zatim osnaživanje drugih da djeluju, nakon čega se stvaraju kratkoročne pobjede, a zatim završava konsolidiranim poboljšanjima. Tu se događa promjena i brod počinje ploviti u novom smjeru.
Prosci Faza 3: Jačanje
Faza pojačanja je mjesto gdje osiguravate da se promjena drži. Mnoge metode i alati mogu se koristiti za postizanje ovoga. U Kotterovoj metodi, ova faza su u osnovi koraci 7 i 8 koji govore da nove pristupe (promjenu) treba institucionalizirati kako bi promjena postala trajna. To se postiže komunikacijom, izvještavanjem kao i novim politikama i postupcima.
Usporedba metoda
Jedna sličnost koju vidimo između Proscijeve i Kotterove metode je ta da se obje fokusiraju na ljude (zaposlenike), a ne na organizaciju u cjelini ili na sustav. Obje metodologije promjena prepoznaju važnost koju ljudi imaju u ostvarivanju promjene. Prosci započinju na individualnoj razini i rade prema van sve dok ih što više ljudi ne kupi. Ova metoda ponekad može propustiti važne pojedince poput onih u izvršno vrijeme. Kotterova metoda slična je u tome da onaj tko prvi utvrdi razlog promjene mora formirati skupinu ljudi (koaliciju) da pokrene stvari. Nakupljanje buy-in-a stvara zamah koji pomaže potaknuti promjenu. Što više organizacija ima uplate, to se više pokreće kako bi se pomoglo u promjeni.
Sve u svemu, čini se da je Kotterov pristup u 8 koraka provedbi promjena detaljniji pristup. S detaljima dolaze i male pobjede koje se slave. Male pobjede drže sudionike angažiranim, istovremeno gradeći zamah kako bi se osiguralo da se dogodi uspješna promjena.
Reference
Kotter, JP 8 koraka za ubrzanje promjena u 2015. Kotter International. Pristupljeno 15. 6. 2016.
Kotter, John P. Vodeća promjena . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Google pretraživanje knjiga. Mreža. Pristupljeno 15. 6. 2016.
Prosci, Inc. ADKAR Model upravljanja promjenama. Pristupljeno 16. 6. 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>
Richards, Bill. Modeli upravljanja promjenama: John Kotter's 8 koraka do vodeće promjene. Vještine motivacije zaposlenika. Pristupljeno 15. 6. 2016.
Scheid, Jean. Kako primijeniti Proscijevu metodologiju upravljanja promjenama. Upravljanje projektima Bright Hub. 23. svibnja 2013. Pristupljeno 15. lipnja 2016