Sadržaj:
- Ulažu veliki napori za spektakularne neuspjehe
- Niska snaga - brušenje do zaustavljanja
- Poslovni uspjeh postaje sve teži i teži
- Suradnja i kolizije u poslu
- Korporativna kultura i višak energije
- Negativna sinergija: Model nezrelosti sposobnosti
- Kreativna sinergija u filmovima i u poslu
- Postizanje pozitivne sinergije i poslovnog uspjeha
- Negativna sinergija na maks
- Što teže dolaze - igrajte se da biste se ohladili kad je posao lud
Ulažu veliki napori za spektakularne neuspjehe
Želimo ili smo možda upućeni na poboljšanje poslovnih rezultata. Ali malo će poslovnih čelnika prepoznati opasnosti zbog toga. Kako pjesma ide, "što teže dolaze, to teže padaju."
Postoji razlog za to, a zove se zakon očuvanja energije. Energija ne nestaje; nekamo mora ići. Ako vozite starog klinaca brzinom od 8 km na sat, a nešto se pokvari, začućete zveckanje, možda ćete se morati zaustaviti ili što je najgore, doživjet ćete nesreću i udubiti branik. Nema puno energije i ne nanosi puno štete.
Niska snaga - brušenje do zaustavljanja
Kad ne koristimo puno energije i stvari krenu po zlu, oni se jednostavno zaustave uz malu kvrgu. To je sudbina većine poduzeća u današnje vrijeme, dok gospodarstvo propada.
Šid Kemp
Ali trkaći automobil Indy koji ide brzinom od 200 milja na sat ima puno energije. Majušna mreža zupčanika učinit će da se zavrti i sruši. Vjerojatno će s njim iz utrke izvući i druge automobile. A, u stvarno lošem danu, netko će biti ozlijeđen ili umrijeti.
U trenutnom gospodarstvu, ako nastavimo voditi svoje poslovanje onako kako smo to uvijek činili, oni će se usitniti i propasti. Da bismo se poboljšali, moramo uložiti više energije. Ali ako se pokušamo poboljšati i pogrešno shvatimo, naše će se poslovanje izmaknuti kontroli i puhnuti u zrak.
Pa naučimo to raditi ispravno. Ugodimo naše tvrtke za vrhunske performanse i izgradimo ih za snažan uspjeh!
Više snage i više preciznosti dovode do većeg uspjeha: dok nešto ne krene po zlu i ne postanemo veći nered. Stan Fox Indianapolis 500 Race crash 1995..
BigTallGuy (CC-BY), putem Flickr-a
Poslovni uspjeh postaje sve teži i teži
Poslovni uspjeh postaje sve teži i teži, posebno za poštene tvrtke koje pružaju stvarnu vrijednost. Mnogo je razloga za to. Evo samo nekoliko velikih:
- Prevare i tvrtke koje samo premještaju novac bez nuđenja stvarne vrijednosti iscrpljuju gospodarstvo.
- S toliko prijevara, povjerenje kupaca je na najnižim razinama. Kako možemo dokazati da smo iskreni i da nudimo stvarnu vrijednost?
- Društveni i politički problemi poput lošeg obrazovanja, kulturnih sukoba i porasta nasilja otežavaju stvaranje velikog poduzeća i nemaju rješenje unutar dometa vlade.
- Američka ekonomija je restrukturirana - bogati su postali bogatiji, a siromašni siromašniji i teže je nego ikad prijeći jaz.
- 90% američkih građana ostaje bez novca i ne mogu si priuštiti sve što im treba, a još manje ono što žele. Dakle, kupci koji nas trebaju ne mogu si priuštiti da nas plate.
Kao vlasnici, poslovni lideri i menadžeri, sve su više izazovi pred nama. Teže je gledati dalje od gašenja požara ili ispunjavanja tromjesečnih rezultata prihoda, razmišljati o strategiji i dugoročnom uspjehu - ili čak o preživljavanju. U međuvremenu, druge zemlje djeluju s vrlo različitim kulturnim vrijednostima. Na primjer, tvrtke koje slijede japanski model upravljanja ukupnom kvalitetom spremne su ulagati dugoročno i pričekati deset godina da vide duboku i trajnu korist. A te metode - koje su, inače, potekle iz SAD-a - sve su više dobrodošle na Tajvanu, u Hong Kongu, u Koreji i u Kini. Naši konkurenti su dalekovidniji od nas i, kao što je to bilo 1980-ih, stvaraju stvarne izazove za američko gospodarstvo.
Da bismo uspjeli, moramo uspjeti danas, u ovom tromjesečju, i to na duge staze.
Moramo izgraditi moćnije tvrtke koristeći ljude i alate koji su nam dostupni. Ali više snage može značiti više problema. Naučimo zašto i vidjet ćemo što možemo učiniti s tim.
Suradnja i kolizije u poslu
Američka je kultura vrlo individualistička. Općenito, ljudima je dopušteno raditi svoj posao onako kako oni žele. Kada posao pokušamo organizirati u standardne operativne postupke (SOP), dobivamo velik otpor.
Tvrtke koje uspješno prođu taj otpor na kraju rade sjajan posao. To je ono što je Stephen R. Covey nazvao Navika 6: Sinergija. Dokazali smo načine za razvoj sinergije, poput modela zrelosti sposobnosti (CMM). Uz razumijevanje CMM-a, dragocjeno je znati i njegovu povijest. A ti su alati izgrađeni na temeljnim načelima vodstva, što znači da djeluju.
Te metode djeluju stvaranjem suradnje. Uz bolju komunikaciju, više informacija prenosi se brže i manje nesporazuma. Ljudi rade više posla brže i bolje nego zajedno nego što mogu sami.
Ali temeljna definicija rada je sila koja se primjenjuje na daljinu (i tijekom vremena). Tok rada je protok sile ili snage. I, baš kao i trkaći automobil spomenut na bočnoj traci, što se više snage kreće kroz sustav, to je gora eksplozija kada se pokvari.
Dakle, ako pokušamo stvoriti veću suradnju, dobit ćemo veće sukobe - osim ako stvarno ne znamo voditi i upravljati ljudima, informacijama, projektima i radom.
Korporativna kultura i višak energije
Kulture se nose s viškom energije i, obično, nastavljaju trčati. Za razliku od trkaćih automobila Indy, radna mjesta i društvene skupine imaju načine puhanja i vraćanja na posao. Taj se ciklički proces naziva šizmogeneza: napetosti se nakupljaju, a zatim dolazi do puhanja. Tada se rasterećuje pritisak i uspostavlja socijalna harmonija, ali napetost se ponovno počinje nakupljati. I ciklus se ponavlja.
Ali ovo je suočavanje, a ne učinkovito upravljanje. Puno energije koja bi mogla biti korisna odlazi u napetost i oslobađanje, a ne proizvodi ništa. Ljudi su izgarani svojim radom. Otišli bi kad bi mogli. A kad ostanu, možda imamo njihova tijela jer imamo njihove plaće, ali nemamo njihova srca i umove. I tako ne možemo stvoriti pravi uspjeh. Iskreno vodstvo uspijeva bolje od toga. Mi sprječavamo sukob, umjesto da upravljamo njime. Učimo i modeliramo suradnju, a naša poduzeća više nego uspijevaju, opstaju i postaju vodeća u industriji. To je rezultat koji se naziva pozitivna sinergija i optimalna je učinkovitost.
Ali postoji rizik. Napori za stvaranjem pozitivne sinergije stvorit će sinergiju: Ali hoće li stvoriti pozitivnu sinergiju ili negativnu sinergiju; učinkovitost ili eksplozije?
Negativna sinergija: Model nezrelosti sposobnosti
Istražujući Model zrelosti sposobnosti (CMM) i Model zrelosti sposobnosti, Integrirani (CMMI), naišao sam na Model nezrelosti sposobnosti. Potaknuo je moje razmišljanje i povezao mnoge niti - moj rad sa knjigom Stephena Coveyja Sedam navika visoko učinkovitih ljudi; moj rad u Emocionalno inteligentnom samovođstvu i vođstvu za posao, moj fokus na profesiji projektnog menadžmenta, moj savjetnički posao s malim poslovnim uspjehom i CMM.
Model nezrelosti sposobnosti ozbiljno je društveno istraživanje poslovnog uspjeha i neuspjeha prikazano na šaljiv način, kao parodija na CMM. Zaista se divim autoru zbog njegove spremnosti da prouči neuspjeh. Proučavanje neuspjeha bitno je za uspjeh. Tek kada znamo kako spriječiti neuspjeh, znamo kako osigurati uspjeh.
Model nezrelosti sposobnosti usmjeren je na stvarne probleme koji se pojavljuju na timovima i projektima u tvrtkama koje su postigle status CMMI razine 2 ili više i trebali bi biti u mogućnosti pouzdano isporučiti softver na vrijeme i na specifikaciju za vojne ugovore. Ipak se događaju kvarovi.
A javljaju se zbog šizmogeneze i negativne sinergije. Kultura puna energije, usredotočena na uspjeh, dijeli se. I odvojeni se dijelovi međusobno bore, stvarajući razine nezrelosti sposobnosti. Zrelost sposobnosti mjeri se na skali od 1 do 5. Središnja točka nezrelosti sposobnosti jest da se stvari pogoršavaju, prolazeći ispod razine 1. To jest, umjesto da su jednostavno nepouzdani i nesposobni, timovi i organizacije zapravo postaju otporni, neprijateljski raspoloženi i opstruktivni. Model identificira četiri razine organizacijske nezrelosti od nule do -3:
- 0 Nepažljiv. Organizacija tvrdi da provodi učinkovite procese, ali nema unutarnji pogon za to. Svoje sposobnosti mogu plasirati do kraja. Ali, što se tiče obavljanja posla, često se ništa što uspije ne proizvede ni na vrijeme ni na proračun. Ako se išta proizvede, to je samo herojskim guranjem kraja.
- -1 opstruktivno. Procesi su na mjestu i svi ih slijede. Svi se pridržavaju pravila, čak i ako pravila ne proizvode dobar softver. Ljudi zadržavaju posao govoreći: "Radio sam ono što sam trebao; slijedio sam pravila." Ali nikoga nije briga, proizvodi ili testira proizvode koji zapravo zadovoljavaju specifikacije kupaca.
- -2 Prezir. Ovo je situacija kulturnog sukoba. Procesi postoje, ali stvarni radnici nisu prihvatili cijelu ideju učinkovitog procesa. Rade na svoj način i preziru upravljanje, standardizaciju ili formalni proces. Koliko god dobar bio njihov individualni rad, cijeli paket ne može funkcionirati jer ljudi nisu mogli raditi zajedno. Rezultati ispitivanja i mjerenja zamišljeni su kako bi izgledali dobro, ali stvarni proizvod neće proći testiranje ili inspekciju od strane kupca.
- -3 potkopavanje. Kada je jedan tim u tvrtki nesposoban, mogu se natjecati s timovima koji su zapravo učinkoviti u primjeni viših razina CMM-a. Natječući se za resurse, oni umanjuju, javno kritiziraju ili čak sabotiraju druge timove u organizaciji.
Kao vođe, moramo prepoznati da su takvi problemi prirodni rezultat naših napora da se poboljšamo. U sustav upumpavamo više energije. Ako se komunikacija pokvari, očekujte eksplozije. Ako je povjerenje malo, očekujte otpor, mehanizme suočavanja i neprijateljstvo. Na djelu je samo ljudska priroda. Nitko nije kriv. Jednostavno tako funkcioniraju ljudi kada se trudimo za istinski timski rad, ali nerazumijevanje nam smeta.
Kreativna sinergija u filmovima i u poslu
Sve promjene uključuju kreativnost - mi stvaramo uspjeh. A posao iz Hollywooda može naučiti puno dobrih poslova. Ne, možda, iz junaštva u filmovima, već iz uspješnih priča o tome kako se stvaraju najbolji filmovi i TV emisije.
Najbolji primjer za to u posljednja dva desetljeća je rad koji je Peter Jackson učinio na stvaranju tri filma Gospodara prstenova i dva filma Hobita. Izgradio je tvrtku, selo i tim od preko 350 kreativnih zaposlenika. Svi su nevjerojatno kreativni, entuzijastični i predani. A u poslu, Gospodar prstenova je na blagajnama priča o uspjehu od milijardu dolara.
Peter Jackson organizirao je posao tako da ima potpunu kontrolu nad velikom slikom. Istodobno, svaka osoba koja radi u svakom timu ima kreativnu slobodu i kontrolu nad vlastitim radom. On upravlja protokom informacija s vremenom, koordinacijom i odobravanjem kako bi sve ostalo u tijeku.
Učite iz njegova primjera i stvarajte uspjehe u trećem tisućljeću!
Postizanje pozitivne sinergije i poslovnog uspjeha
Dakle, sada shvaćamo da napor da se stvori sjajan timski rad - pozitivna sinergija - riskira da stvari odu u zrak. I vidimo da će napori za poboljšanje naići na otpor. Ako s tim otporom ne budemo dobro upravljali, postat će učvršćeniji, što će dovesti do opstrukcije ili čak prezira i sabotaže.
Što nam je činiti? Nijedna akcija u današnje vrijeme ne dovodi do poslovnog neuspjeha. Djelovanje je rizično.
Vrijeme je za vodstvo: Vodstvo koje započinje odlučnošću i strašću. Došli smo do rješenja koje stvarno vrijedi za tvrtku, kupce, dioničare i dionike. S tom vrstom svrhe i strasti tražimo inspiraciju i pozivamo sebe i druge da pronađu nadahnuta rješenja i hrabro djelovanje.
Kad nas ljudi pokušaju potkopati, odgovorimo hrabro. Mi slušamo. I mi djelujemo odlučno. Gordon Bethune, nedugo nakon što je preuzeo dužnost izvršnog direktora Continental Airlinesa, vidio je da je mali, ali presudan dio uspjeha prefarbati svaki zrakoplov kako bi se stvorio korporativni imidž (i smanjiti troškove goriva racionalizacijom). To je predstavio svom operativnom menadžeru, koji je rekao da je raspored nemoguć. Bethune ga je saslušala i uvjerila ga da će imati sav novac, resurse i potporu koja mu je potrebna. Ali onda je rekao: Ako ti je to nemoguće, naći ću nekoga drugog tko to može učiniti. Čovjekov posao bio je na vezi. Puna podrška njegovog šefa bila je tamo. Voditelj operacija prihvatio je izazov i uspio, kao i svi ostali čelnici Continentala. Continental je izbjegao krah u stečaju i, u roku od nekoliko mjeseci,postala najbolja zrakoplovna kompanija u SAD-u.
Kriza je vrijeme za veliko vodstvo, provođenje nadahnutih planova u djelo. Jeste li za to?
Negativna sinergija na maks
Replika oklopa Mračnog gospodara prstenova Saurona. Kostim je rezultat pozitivne sinergije sjajnog tima. Slika prikazuje krajnju negativnu sinergiju - ljudi i čudovišta koji zajedno rade na uništenju i podrivaju jedni druge.
Napisala Katie Tegtmeyer (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/). Provjereno) {return radios.value; }}} return -1; } funkcija initPoll (anketa) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (anketa.pitanje)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('style', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); za (neka je i = 0; i