Sadržaj:
- Analiza poslovanja maloprodaje Inditex
- Misija
- Održivo društvo
- Prijateljski nastrojen prema okolišu
- 2 + 1 strateški pristup operacijama
- Vertikalna integracija
- Logistička razmjena
- Ciklus zamjene proizvoda
- Kvaliteta proizvoda
- Strategija niskog zaliha
- Povećane marže i psihološke varke
- Ključni čimbenici uspjeha
- Vlasnički softver i tijek dizajna
- Sinergija između strategija
- Strategija lokacije
- Kompromisi
- Kako smanjiti rizike
- Zaključak
Analiza poslovanja maloprodaje Inditex
Inditex (Zara) je nekada bio najveći svjetski proizvođač odjeće. Počevši od 1974. godine, kao vrlo skromna prodavaonica odjeće Amancia Ortege Gaone, Inditex godinama godinama neprestano raste. U 2019. godini Inditex je proizvodio više od 840 milijuna odjevnih predmeta godišnje kroz 6.300 trgovina u 85 različitih zemalja. Iako je 2020. godine, zbog epidemije COVID-19, zatvorio 16% svojih trgovina, neko je vrijeme dodavao 500 prodajnih mjesta godišnje.
U intervjuu iz 2014. godine, glasnogovornik Inditexa osvrnuo se na izvanredno širenje i zabrinutost njegove održivosti:
Doista, potražnja za Inditexovim proizvodima i dizajnom potiče Inditexovu ekspanziju. Ali što potiče potražnju za Inditexovim proizvodima?
Iako niti jedan pojedinačni posao ne objašnjava uspjeh Inditexa, možda najvažniji dio rastuće potražnje koja potiče masovno širenje Inditexa leži u neortodoksnoj vertikalnoj integraciji i upravljanju lancem opskrbe. Ali opet, Inditex više od jedne stvari čini drugačije što mu omogućuje da se istakne u maloprodajnoj odjevnoj industriji. U ovom radu analiziramo operacije vitalne za uspjeh Inditexa, uključujući vertikalnu integraciju, upravljanje lancem opskrbe, usporednu prednost i konkurenciju, ključne čimbenike uspjeha, strategiju i filozofiju.
Misija
„Kroz svoj poslovni model Zara želi pridonijeti održivom razvoju društva i okoliša s kojim komuniciramo“. Zanimljivo je da se u Zarinoj (Inditexovoj) misiji ovdje ne spominje odjeća - ni izravno ni neizravno. Umjesto toga, uvodi tri istaknute komponente Zare: poslovni model, okoliš i društvo u cjelini. Prvi se poziva na Zarinu jedinstvenu strategiju. Posljednja dva elementa ističu Zarinu privlačnost za održivost okoliša (što dokazuju razne inicijative u njihovom dizajniranju i distribuciji proizvoda) i održivom društvu.
Održivo društvo
Budući da je začet u relativno nestabilnoj sjevernoj Španjolskoj, možda dio "održivog društva" uključen u izjavu o misiji daje želju za spokojem, integracijom i općom dobrobiti. Iako se ne može reći je li Zara uspješna u stvaranju veće opće dobrobiti u društvima kojih se dotiče, definitivno se može reći da utječe na velik broj društava. Od Kine do SAD-a, Europe do Brazila, Zara doseže znatno različite kulture. S obzirom na uspjeh Zare na ovim tržištima i znajući da se svaka transakcija obavlja dobrovoljno, može se reći da je Zara barem pružila proizvod po cijeni koja je mnogima prihvatljiva. Teško je reći stvara li ovo porast opće dobrobiti ili ne.
Prijateljski nastrojen prema okolišu
Zarina predanost ekološkoj održivosti lako se može prepoznati. Prema Zarinoj službenoj web stranici, sve Zara trgovine u posljednje su vrijeme uspjele smanjiti prosječnu potrošnju električne energije za 20%. Napori recikliranja namještaja i ukrasa, postupci organske proizvodnje i biodizelsko gorivo doprinose Zarinoj ekološki prihvatljivoj slici. Možete vidjeti na grafikonu 1 dolje, Zarina ekološki svjesna filozofija nosi svoje upravljanje otpadom. Iako se broj odjeće koju proizvodi Zara (u plavoj boji) neprestano povećavao od 2008. godine, industrijski otpad (u zelenoj boji) smanjio se ili održavao vrlo nisku razinu.
Ukratko, Zarina izjava o misiji odražava tvrtke koje prevladavaju osjećaje. I naglašava svoju strategiju smanjenja troškova koja se odnosi na održivost. Ipak, Zarinoj izjavi o misiji nedostaje holistički pristup, ne uključujući vitalne veze koje pomažu kupcima da razumiju svoju misiju u kontekstu svog poslovanja. Uključujući više elemenata o tome kako se Zara, kao proizvođač i prodavač odjeće, obvezuje na održivost, u odgovarajućem je redu.
2 + 1 strateški pristup operacijama
Zarina misija uključuje malo toga što čitatelju daje osjećaj što je Zara i po čemu se Zara razlikuje od ostalih. Ti bi elementi zajedno mogli biti poznati kao Zarina cjelokupna poslovna strategija. Dvije ključne komponente čine Zarinu prepoznatljivu strategiju.
Vertikalna integracija
Prvo, Zara je vertikalno integrirana. Sam upravlja dizajnom, proizvodnjom, isporukom, prikazivanjem, promocijom, prodajom i povratnim informacijama, oslanjajući se samo na outsourcing. Ovaj pristup vertikalne integracije daje Zari puno kontrole nad svojim radom. Zara zauzvrat koristi ovu kontrolu u preciznom prikupljanju i predviđanju podataka, bešavnim izmjenama i pouzdanoj kvaliteti svojih proizvoda. Vertikalno integrirana omogućuje i fluidniju komunikaciju između faza Zara proizvodnog ciklusa: dizajna, proizvodnje, transporta itd. Budući da je to svojevrsni podskup kontrolne prednosti, Zara ima izrazitu prednost u svojoj sposobnosti stvaranja učinkovitih lanaca opskrbe.
Logistička razmjena
Vertikalno integrirana strategija, međutim, košta. Natjecatelji mogu unaprijed rezervirati tvornički prostor u inozemstvu za manje novca i uz veća jamstva proizvodnje. Zara većinu svojih proizvoda proizvodi u Europi gdje su skuplji.
Međutim, ogromna većina Zarine prodaje je u Europi. Prema Zarinoj službenoj web stranici, prodaja po zemljopisnim regijama pokazuje Europu s 66%, Aziju s 20% i Ameriku s 14% prodaje. Outsourcing u Aziju zahtijeva vrlo skupe troškove prijevoza natrag na svoje najveće tržište. Stoga, zadržavajući proizvodnju kod kuće, Zara zaobilazi ovaj trošak. Nešto što mnogi drugi trgovci odjećom jednostavno ne mogu ponoviti jer se toliko oslanjaju na jeftinu radnu snagu iz Azije.
Kontrola nad dizajnom i proizvodnjom zadržavanjem proizvodnih procesa u blizini upravljačkih centara također čini odjeću kvalitetnijom i lakšom za manipulaciju. Ne samo da su europski radnici vještiji, nego je i europska kapitalna oprema preciznija. Sliv bolje kapitalne opreme i spretnijih zaposlenika rezultira kvalitetnijom odjećom. Štoviše, vertikalna integracija i smještanje proizvodnje blizu tržišta omogućava Zari da vrlo brzo manipulira dizajnom i proizvodi nove, uvodeći Zarinu drugu najvažniju strategiju.
Ciklus zamjene proizvoda
Budući da Zara svoje proizvode proizvodi u Europi, vrlo brzo može mijenjati dizajn kako bi udovoljila dinamičnoj potražnji za raznim stilovima. To se usko odnosi na Zarinu brzu zamjenu proizvoda, bez premca u industriji. Brza zamjena proizvoda čini dvije stvari za Zaru. Prvo, omogućava Zari da se brzo prilagodi zahtjevima potrošača, usklađujući se sa potražnjom na značajan način. I drugo, potiče kupce na pravovremenu kupnju jer određeni proizvod ili dizajn koji vam se danas sviđaju sutra može biti zamijenjen nečim drugim.
Kvaliteta proizvoda
"U Zari je svaka kupnja impulsna kupnja… Odjeću kupujete ne zato što je volite, već zato što je nema za nekoliko dana." (Suzy Hansen 2012) Iako ovaj citat ističe Zarinu strategiju niskog inventara (o kojoj će se kasnije razgovarati) i njezin brzo raketni ciklus zamjene proizvoda, možda će propustiti trag u iskustvu koje Zara stvara. Možda su impulzivne kupnje nešto uobičajeno u Zara trgovinama, a možda Zara želi stvoriti takvo okruženje; ali kupci se vraćaju po još proizvoda Zara. Stoga bi ova izjava mogla postati nerealna jer osjećaji obično ukazuju na to da su kupci sretni. Mnogi tvrde da je kvaliteta proizvoda tvrtke Zara prilično dobra u usporedbi s drugima koji nude slične, ali puno skuplje proizvode - poput Armanija, Guccija ili Prade. I kako smo rano istraživali,možda postoje neki vertikalno integrirani dokazi koji podupiru tu tvrdnju.
Strategija niskog zaliha
Nastavljajući, dok vertikalna integracija i zamjena proizvoda ističu dva strateška i vrlo jedinstvena Zarina pristupa maloprodajnoj modi, postoje mnogi drugi strateški ciljevi koje treba spomenuti. Možda povezano s brzom zamjenom proizvoda i prometom zbog kojeg kupci misle: "Moram ovo kupiti sada!" je Zarino umjetno nisko okruženje zaliha. Ideja je da male zalihe stvore osjećaj hitnosti kod kupaca. Oni misle: "Bolje da kupim ovu haljinu jer su ostale samo dvije!" Ili kada proizvoda nema na skladištu, a kupci moraju čekati nove pošiljke, misle da čekaju nešto uistinu traženo. Iako ovo iznosi nešto poput psihološke varke, zalihe s malim zalihama omogućuju Zari da smanji broj događaja smanjenja cijena („prodaja“).
Povećane marže i psihološke varke
Manje prodaje prerasta u povećane marže. Iz grafikona 3 gore možete vidjeti da količina proizvoda koje Zara popusti blijedi u odnosu na ostale maloprodaje. Ako se proizvodi snižavaju radi uklanjanja viška zaliha, kupci mogu potražiti popuste u budućnosti, odgodujući kupnje. Stoga Zara uspijeva povećati marže za proizvode koje prodaje, istovremeno dodajući na svoj popis psiholoških alata. No, povećava li ova višerazinska psihološka igra doista profitabilnost? Prema novijim podacima, odgovor je da. Zara ograničava zalihe, ali ne nauštrb dobiti. Na grafikonu 4 vidite ukupan prihod u milijardama dolara između 2003. i 2007. za 4 glavne trgovce odjećom. Na grafikonu 5 vidite dobit tijekom istog vremenskog okvira za Zaru i Gap, njenog najvećeg konkurenta.
Gap nastavlja prodavati mnogo više odjevnih predmeta od Zare. No u usporedbi profitabilnosti čini se da je Zara odlučujući pobjednik.
Ključni čimbenici uspjeha
Vertikalna integracija čini se najznačajnijom za Zarin uspjeh, jer omogućuje mnoge Zarine periferne strategije. Na primjer, ciklusi brze zamjene proizvoda usko su povezani s vertikalnom integracijom. Bez bliske komunikacije između jedinica lanca opskrbe brzi ciklusi zamjene proizvoda bili bi nemogući. Uz to, sami ciklusi brze zamjene proizvoda omogućuju druge stratageme.
Vlasnički softver i tijek dizajna
Zara koristi zaštićeni softver za analizu modnih trendova iz svake od svojih stotina trgovina u cijelom svijetu. Ovaj vlasnički softver, povrh posebno obučene profesionalne radne snage koja to čini, kapitalizira Zarine brze cikluse zamjene proizvoda katalogiziranjem u stvarnom vremenu koji se proizvodi kupuju, u kojoj količini i gdje. To omogućava Zari da ostvari najnovije modne trendove. Zanimljivo je i to što, jer Zara uzorkuje više dizajna u više trgovina nego bilo tko drugi, često zna na kojem se dizajnu udvostručiti, a koji pustiti da umre puno prije nego što to učine njegovi konkurenti. Na taj se način Zara doista razlikuje preokretanjem uobičajenog toka od dizajna, proizvodnje, transporta, a zatim do kupca; stavljajući umjesto toga kupca na prvo mjesto.
Sinergija između strategija
Ova ideja da Zara može uzorkovati proizvode prije nego što ih se obveže također je povezana sa Zarinom strategijom niskog zaliha. Brza zamjena proizvoda omogućuje Zari da uzorkuje mnogo različitih dizajna; međutim, zalihe s malim zalihama omogućuju Zari da radi ovaj odsutni otpad. Ako bi drugi trgovci pokušali Zarin pristup bez 1) vertikalne integracije i približavanja proizvodnje tržištima i 2) smanjenja zaliha, vjerojatno bi doživjeli gubitak profitabilnosti jer se troškovi proizvodnje i transporta zbrajaju, a višak zaliha smanjuje marže. Kako bi pružili određeni opseg broju uvođenja proizvoda u Zara, H&M i Gap godišnje uvode 2000-4000 novih proizvoda u usporedbi s približno 11.000 novih dizajna koji se godišnje uvode u Zari. Nadalje, prosječno držanje zaliha u Zari je 6 dana u usporedbi s 52 dana u H&M i 94 dana u Cortefielu.
Sinergija između Zarinih pojedinačnih strategija otežava kopiranje. Utvrđeni konkurenti poput Gapa i Guccija morali bi se potpuno izmisliti kako bi uspješno oponašali Zaru. Čini se da samo pridošlice imaju stvarnog pokušaja ponavljanja Zarine strategije. Ipak, Zarina ljestvica sprječava mnoge od ovih start-upova da se natječu, a mnoge druge od širenja na Zarin teritorij.
Strategija lokacije
U skladu sa Zarinom modnom mantrom s niskom cijenom, Zarinoj strategiji lokacije ne nedostaje grandioznosti. “Maloprodajna strategija luksuznih marki je pokušati se držati što dalje od takvih kao što je Zara. Zarina strategija je približiti im se što je više moguće “(Suzy Hansen 2012). Da bi se Zara uspješno natjecala s luksuznim markama, prvo se mora identificirati s kupcima kao luksuzni brend. Zarina strategija lokacije mogla bi biti zaslužna za njezin uspjeh u tom pogledu. Zarina strategija je projicirati modu visoke klase sa svih svojih prodajnih mjesta i to u neposrednoj blizini svojih konkurenata luksuznih marki. Na primjer, u Istanbulu Zara „može se naći u jednoj ulici dalje od Cartiera, Hermesa i Chanela“, tri vrlo skupe marke (Suzy Hansen 2012). I Zara se voli razlikovati,uspostavljanjem trgovina u jedinstvenim okruženjima kao što je San Antonio el Real, 18og samostan stoljeća u Salamanaca; povijesno kino u Elcheu u Španjolskoj; i 666 Fifth Avenue u New Yorku. Potonji je navodno koštao 324 milijuna dolara - najskuplji komad nekretnina ikad prodan na Manhattanu (Suzy Hansen 2012).
Iako se kroz svoju strategiju lokacije Zara ne ustručava od ekstremnih troškova kako bi projicirala željenu sliku, Zara se ne oglašava. Zarino oglašavanje ograničeno je na njezin katalog i njegov logotip na maloprodajnim torbama koje se koriste za izvođenje kupljenih predmeta. Iako ovo možda nema puno značaja za poslovanje, analiziranje Zarinog oglašavanja daje neko razumijevanje Zarine ukupne filozofije i strateškog pristupa. Pogotovo kako Zara koristi vrlo sofisticirane psihološke alate za povećanje profita.
Možda Zarin nedostatak oglašavanja odražava njezinu želju da izbjegne štedljivost i uspostavi auru kvalitete, luksuza i klase. Točnije, Zara bi se mogla suprotstaviti prirodnoj ljudskoj psihologiji koja identificira više troškova uz veću kvalitetu i prestiž. Njihovi su proizvodi jeftiniji od luksuznih konkurenata, ali žele da se kupci osjećaju kao da svaki proizvod dobivaju prestižnu i luksuznu klasu. Na kraju, koliko god je Zara grandiozna u svojim ulaganjima u nekretnine, toliko je i selektivna. Zara uzima u obzir samo tržišta koja obećavaju veliku potražnju za njezinim proizvodima. Razmatranja prije ulaska na tržište uključuju lokalne poreze, političko stanje, tarife, lokalne konkurente, potražnju, mjesto, regulaciju i lanac opskrbe.
Kompromisi
Zara je doista glavom i ramenima iznad mnogih svojih konkurenata, a maloprodajnoj modi pristupa na jedinstven način. Međutim, neke od njegovih strategija imaju nedostatke. Na primjer, male zalihe ne uspijevaju udovoljiti velikoj potražnji za proizvodom. Iako Zara brzo reagira na potražnju povećavajući proizvodnju, ona se u kratkom vremenskom razdoblju ne može mjeriti s velikom potražnjom. Ponekad velika potražnja za raznim modnim predmetima vrlo brzo nestane. U Zari bi takva parabolična potražnja često rezultirala izgubljenom dobiti.
Visoka zamjena proizvoda također nosi rizike. Iako višestruka ponuda proizvoda može biti korisna u određivanju trendova i usklađivanju dizajna sa zahtjevima, ponekad se proizvodi mogu kanibalizirati. Drugim riječima, uvođenje novog proizvoda može ograničiti uspjeh drugog proizvoda koji bi inače dobro prošao.
Kako smanjiti rizike
Zara je njihova strategija bila prilično uspješna. Međutim, kako bi smanjila gore opisane rizike, Zara bi mogla razmotriti nove tehnologije za predviđanje parabolične potražnje. Na primjer, algoritmi koji kombiniraju stopu prodaje različitih proizvoda u usporedbi sa sličnim proizvodima tijekom istih sezonskih ciklusa mogli bi donijeti upozorenja koja će Zari omogućiti da prilagodi proizvodnju prije dostizanja vršne potražnje. Na svojevrsni proaktivni način, tehnologija, koja je već spremna za primjenu u Zari, mogla bi se proširiti kako bi povezala preliminarne podatkovne točke i ponudila prognoze.
Također, Zarin vertikalno integrirani pristup dobro usredotočuje proizvodnju, dizajn i opskrbne lance blizu svojih tržišta. Međutim, kako Zara raste svoje međunarodno prisustvo, potreba za sofisticiranijim distribucijskim centrima dramatično će se povećavati. Moraju odvagati prednosti skaliranja tržišta s izgledima da izgube neke od strateških prednosti koje im to omogućuju. Kako Zara ima samo jedan veliki distribucijski centar u Španjolskoj, trebat će više distribucijskih centara širom svijeta u kratkom vremenu, pogotovo ako se nastave širiti brzinom od 500 trgovina godišnje.
Zaključak
Osnivač Zarine kuće, Amancio Ortega Gaona, poznat je po povučenoj osobnosti i averziji prema medijima. Ponosi se onim što radi i tvrtkom koju je kultivirao. I u Zarinom uspjehu, Gaona je postala treći najbogatiji čovjek na svijetu. Ali Gaona je skromna. Na neki se način Gaonin lik ogleda u Zarinom pristupu. Stvari rade drugačije i zbog toga su bili vrlo uspješni. No Zara ne reagira na isti način kao što su to ostali trgovci. Pažljivo razmatra svoju strategiju i ima dugoročni pristup.
Svakako, Zara predstavlja lijepu analizu slučaja zanimljive strategije i poslovanja te kako potonje može biti od vitalnog značaja za dalekosežni uspjeh.
Reference
Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Brzo ispunjenje". Harvard Business Review , 82 (11)
Friedman, Thomas (2006). Svijet je ravan . New York: Farrar, Straus i Giroux. str. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.
Guardian 3. lipnja 2012.
Hansen, Suzy. „Kako je Zara izrasla u najvećeg svjetskog modnog trgovca.“ The New York Times. The New York Times, 10. studenog 2012. Web. 07. svibnja 2014.
Inditex Group, Wikipedia.
Vladavina Španjolske, The Guardian , 28. listopada 2003
"Otrovne niti: veliki modni pomak", stranice 15 i 24. Greenpeace.org, 20. studenog 2012.
Zara: Preuzimanje vodeće pozicije u brzoj modi, BusinessWeek, 4. travnja 2006
Zara, španjolska priča o uspjehu CNN 15. lipnja 2001
"Zara nevjerojatno brzo dobiva svježe stilove u trgovinama. Kako to rade?" Slate Magazine. Np, nd Web. 07. svibnja 2014.