Sadržaj:
Upoznavanje Marcusa Buckinghama
Priznaj; nitko ne voli njihovu godišnju smotru. Čelnici se groze, zaposlenici izbjegavaju razgovor, a ljudski resursi još uvijek traže da to učinite jer je to jedini način na koji znaju mjeriti i pratiti tko dobiva godišnju povišicu.
Većina tvrtki ima čelnike koji planiraju vrijeme izravnim izvješćima jedan do četiri puta godišnje kako bi podijelili izvješće o ocjeni učinka i ocjenu sa svojim zaposlenikom. Dijalog je često vođen opisom uloge zaposlenika i godišnjim ciljevima i gleda unatrag prema njihovoj uspješnosti. Rezultat ovog pregleda je brojčana ocjena izračunata ocjenjivanjem svake bitne odgovornosti ili cilja. Taj se rejting, obično na skali od pet stupnjeva, zatim prevodi u postotak povećanja zaposlenika koji se godišnje obračunava u njegovu plaću. Na primjer, tvrtka je predvidjela godišnju povišicu od 2,5% koju će svi podijeliti. Sally dobiva ocjenu 4,2 na svojoj recenziji; dobiva povišicu od 2,2%. Tom na svojoj recenziji dobiva ocjenu 3,2; dobiva povišicu od 1,6%. Jaz između ocjena je minimalan i vjerojatno nije previše značajan za Sally ili Toma. Sally 'Šef s lakoćom ocjenjuje i svima daje visoke ocjene. Tomov šef je oštar ocjenjivač i nastoji ocijeniti sve na sredini ljestvice. Ovaj scenarij zvuči tako nepravedno, tako neznanstveno, tako manjkavo, i to je uobičajeno poslovanje u zapadnom svijetu poslovanja.
Dovoljno! Vrijeme je da razdvojimo dva vrlo različita koncepta koji su se s vremenom zapetljali i postali toliko omraženi "postupak pregleda izvedbe". Upravljanje učinkom i mjerenje učinka dva su različita koncepta.
Prema Armstrongu i Baronu (Armstrong i Baron, 2000), upravljanje učinkom je "proces koji doprinosi učinkovitom upravljanju pojedincima i timovima kako bi se postigla visoka razina organizacijske uspješnosti." Jednostavno rečeno, upravljanje učinkom su neprekidni razgovori i rekalibracija ciljeva ili svakodnevni rad između menadžera i zaposlenika. Mjerenje izvedbe je ocjena koja se pridružuje mjernim podacima izvedbe radi dodjeljivanja povećanja naknade. Pa ipak, kada se većina poslovnih vođa odnosi na upravljanje učinkom u tradicionalnom smislu, oni misle i na upravljanje i na mjerenje. Doista, ishodi razgovora o upravljanju izvedbom često informiraju o ocjeni nečijeg učinka, ali nisu ista stvar. Uz to, kada se kombiniraju,studije dokazuju da tvrtke mogu obeshrabriti visoke performanse dodavanjem ocjena razgovorima o izvedbi. U radu iz 2017. godine, koji su objavili Gallup, Wigert i Harter kažu da, iako poticaji mogu motivirati, vezivanje nadoknade za mjerne podatke učinka uzrokuje da se zaposlenici usredotoče na metriku na štetu drugih važnih ciljeva ili ishoda. Službu za korisnike i pomoć suradnicima koriste kao primjere ishoda koji bi se mogli žrtvovati radi ispunjavanja mjerila s financijskim poticajem.Službu za korisnike i podršku suradnicima koriste kao primjere ishoda koji bi se mogli žrtvovati radi ispunjavanja mjerila s financijskim poticajem.Službu za korisnike i podršku suradnicima koriste kao primjere ishoda koji bi se mogli žrtvovati radi ispunjavanja mjerila s financijskim poticajem.
Iako je mjerenje performansi nevjerojatno složen koncept, započnite put istraživanjem. Evo šest najboljih primjera moderne prakse za odmak od zastarjelih metoda i premještanje strategije upravljanja učinkom u 21. stoljeće:
- Povežite se s tvrtkom utemeljenom na dokazima koja već pomiče iglu u upravljanju učinkom. Marcus Buckingham Company (ADP tvrtka) i Gallup dvije su vodeće tvrtke s najviše podataka koje također mogu prodati vaše poslovanje kao platformu i metodologiju za upravljanje učinkom sa statistikama kako bi podržale svoja potraživanja.
- Osposobiti vođe da na isti način ocjenjuju izvedbu. Definirajte pojmove za njih. Uvjerite se da razumiju kako izgleda izvedba u organizaciji kada je član tima: ispod standarda, ispunjava očekivanja ili premašuje očekivanja. Ne ostavljajte vođe da nagađaju što ti pojmovi znače ili će sami izraditi svoje definicije, koje se možda neće podudarati s organizacijskom definicijom.
- Često razgovarajte o radnim zadacima sa svojim izravnim izvješćima. Voditelji koji često (svaki tjedan ili dva) imaju kratke razgovore sa svojim zaposlenicima o kratkoročnom budućem radu mogu bolje usmjeriti učinak članova svog tima. Ako je slučajno zaposlenik izvan cilja, ima priliku popraviti tečaj mnogo ranije u godini rada, umjesto da o svojoj pogrešci čuje u godišnjem pregledu, kada bude prekasno.
- Odvojite razgovore o izvedbi od ocjene izvedbe. Ocijenite zaposlenike na temelju njihove stalne izvedbe i vašeg tjednog dijaloga o toj izvedbi. Recite zaposleniku gdje se nalazi, a ne njihov broj ili gdje je njihova točka na raspršenoj ploči. (Sullen, Mount i Goff 2000)
- Formulirajte pitanja na način koji minimalizira idiosinkratsku pristranost ocjenjivača. U HBR-ovom dijelu Buckinghama i Goodalla kažu: "Da bismo vidjeli učinak na individualnoj razini, pitat ćemo vođe timova ne o vještinama svakog člana tima, već o njihovim vlastitim budućim postupcima u odnosu na tu osobu." Umjesto pitanja: "je li Tom vrhunski izvođač?" ocjenjujemo izjavu: "Uvijek idem Tomu radi izvanrednih rezultata." (TMBC 2015)
- Ocjenjujte / mjerite zaposlenike često, i to više od jednom godišnje. Neka čelnici barem jednom u tromjesečju odgovore na pitanja ili ocijene izjave o svojim zaposlenicima. U ovom scenariju svaka ocjena predstavlja trenutak u vremenu i jedan je alat, među mnogim drugim alatima, poput čestih razgovora koji će se svi uzeti u obzir za naknadno određivanje naknade.
- Ako nastavite ocjenjivati zaposlenike za naknadu, uklonite broj prije dijeljenja sa zaposlenikom. Uklonite sva ona djelomična povećanja postotnih bodova. Umjesto toga, izravnajte razinu / postotak povećanja naknade na 3-4 razine. Primjerice, u troslojnoj metodi: ispod standarda = 0%, na stazi = 3% i izuzetne performanse = standard 3% + dodatnih 5%. Tom i Sally više ne bi dobivali naizgled slučajna djelomična povećanja postotka na temelju svoje ocjene. Ni jedan ni drugi nisu bili "iznimni". Oboje spadaju u kategoriju "na stazi" i dobili bi porast od 3%. Broj nije cilj. Broj je mjera.
Vrijeme je da popravimo naše sustave i unaprijedimo našu praksu. Razumljivo je da je za iskusne vođe teško čuti povratne informacije da su sustavi performansi bili manjkavi. Međutim, kao i u mnogim drugim profesijama, moramo slijediti dokaze i učiti iz nesavršenih praksi kako bismo unaprijedili upravljanje učinkom.
Resursi:
Armstrong, M. i Baron, A. (2000). Upravljanje izvedbom . Upravljanje ljudskim resursima, 69-84.
Buckingham, M. i Goodall, A. (2015). Ponovno otkrivanje upravljanja učinkom . Kako je jedna tvrtka
Preispitivanje povratnih informacija od kolega i godišnjeg pregleda i pokušaj dizajniranja sustava za poboljšanje goriva. Preuzeto s
TMBC. (2015). Bijeli papir o izvedbi . Stvaranje pouzdanih ocjena performansi . Preuzeto s
Scullen, S., Mount, M. i Goff, M. (2000). Razumijevanje latentne strukture ocjena radnog učinka. Časopis za primijenjenu psihologiju, svezak 85, br. 6, 956-970.
Wigert, B. i Harter, J. (2017). Reinženjerski menadžment izvedbe . Gallup. Preuzeto s
© 2017 Nancy L Critcher-White