Sadržaj:
- 1. Uvod
- 2. Pregled McDonald'sa u Australiji
- 3. Pregled literature
- 3.1. Definicije nagrada i poticaja
- Definicije nagrada i poticaja
- 3.2. Odnos između nagrada i poslovnih rezultata
- 4. McDonald'sova trenutna praksa i evaluacija
- 5. Zaključak
- Reference
1. Uvod
Upravljanje ljudskim resursima nezamjenjiv je aspekt poslovnog upravljanja, a organizacija će postići poticaj u produktivnosti i učinkovitosti ako može uskladiti svoju strategiju upravljanja ljudskim potencijalima, poslovnu strategiju i cjelokupnu strategiju na razini korporacije (Schuler i Jackson, 2014). Unatoč tome, ne postoji univerzalni ključ uspjeha u smislu propisivanja pravog plana za praksu upravljanja ljudima; zapravo različite tvrtke oblikuju vlastitu politiku, pa čak i unutar iste tvrtke svaki odjel može primijeniti vlastitu tehniku (Schuler i Jackson, 1987). Točnije, tvrtke mogu koristiti različite metode za praćenje i upravljanje učinkom zaposlenika na različitim radnim mjestima i iz različitih obrazovnih i rasnih uvjeta.Među različitim metodama za motiviranje zaposlenika i jačanje poslovne kompetencije, poslovni menadžeri često koriste sustave nagrađivanja i poticaja kako bi postigli svoje korporativne ciljeve povećanja dobiti tvrtke.
McDonald's u Australiji suočava se s izazovima u primjeni sustava nagrađivanja i poticaja zbog ograničenih financijskih sredstava i svoje poslovne strategije ekonomičnog vođenja, s ciljem smanjenja operativnih troškova kako bi i dalje ostao konkurentan. Ovaj esej započinje pružanjem pregleda industrije brze hrane i McDonald'sa u Australiji. Slijedi pregled literature o korištenju financijskih i nefinancijskih nagrada te odnosa između nagrade, motivacije i poslovnog ishoda. Zatim se raspravlja i ocjenjuje McDonald'sova trenutna strategija nagrađivanja i poticaja. Tvrdi se da sustav nagrada i poticaja, kako svojstveni tako i vanjski, ima pozitivne učinke na uspješnost zaposlenika i poslovne rezultate za tvrtke općenito, a posebno za McDonald's. Unatoč tome,druge prakse ljudskih resursa također su korisne za tvrtku.
2. Pregled McDonald'sa u Australiji
Promjenom načina života australskih ljudi, posebno prehrambenih navika, i novih zahtjeva za poslom, industrija brze hrane u Australiji brzo se proširila od kraja 20. stoljeća (Lyons, 1999.). Izmijenjena su i uvjerenja i percepcije u pogledu konzumacije i zdravstvenih rizika brze hrane (Dunn, Mohr, Wilson i Wittert, 2008). Industriju brze hrane koja poslužuje hranu poput pljeskavica, pizze, sendviča, salata, sokova, slastica i slastičarnica, karakterizira niska razina kapitala, a troškovi radne snage čine većinu dnevnih operativnih troškova. Prema izvješću IBIS World-a, predviđa se da će prihod ove industrije postići godišnju stopu rasta od 3,9% tijekom pet godina do 2016. i doseći 19,3 milijarde USD (Fast Food Services u Australiji, 2017.).
U Australiji je 2015. McDonald bio vodeća marka brze hrane, a slijedi je Subway Systems Australia. Australija je imala više od 905 restorana McDonald's, usporedivih sa SAD-om po broju McDonald's restorana po stanovniku, koji su zapošljavali više od 90 000 ljudi. Većinu radne snage čine mladi ljudi. Tvrtka je svoj uspjeh pripisala naporima na inovacijama i prilagodbi svojih proizvoda kako bi zadovoljila sve raznolikije zahtjeve kupaca inicijativama poput Create your Taste, The Corner, cjelodnevnim i gurmanskim doručcima u odabranim trgovinama itd. (Korporativna odgovornost i održivost, 2012.). Kako je konkurencija u prehrambenoj industriji u porastu, a kupci su također postali selektivniji pri odabiru hrane, obraćajući mnogo više pozornosti na prehrambene vrijednosti i praktičnost (Fast Food u Australiji, 2016.),McDonald's je dužan ponuditi odgovarajuće poticaje za nagrađivanje i poboljšanje učinka kako bi poboljšao kvalitetu svoje radne snage, što zauzvrat može pomoći u poboljšanju kvalitete korisničkih usluga i učinkovitosti. Kako kupci veći naglasak stavljaju na svoje vrijeme i kvalitetu svog iskustva, usluga je postala novi važan kriterij kada potrošači odlučuju o izboru restorana (Talbot, 2006).
3. Pregled literature
3.1. Definicije nagrada i poticaja
Bussin i Van Rooy (2014) opisuju ukupne nagrade kao potrošnju prijedloga vrijednosti koje poslodavci nude zaposleniku. Uz to, ukupne nagrade mogu se podijeliti na financijske i nefinancijske nagrade. Prema Schlechteru, Hungu i Bussinu (2014), financijske nagrade uključivale su novčane poticaje poput naknada, naknada, učinka i upravljanja talentima, dok se nefinancijske nagrade odnose na nenovčane poticaje poput razvoja i mogućnosti za karijeru, posao / život ravnoteža i društvene aktivnosti na radnom mjestu… Dugo se vjerovalo da su financijski poticaji vrlo učinkoviti u promjeni kratkoročnog ponašanja, ali nemonetarni poticaji imaju mnogo dugotrajnije učinke.
Pretpostavlja se da ljudi reagiraju na različite vrste poticaja i poticaja: stoga nagrade i poticaji potiču zaposlenike da promijene svoje trenutno ponašanje i više rade na postizanju određenih ciljeva povezanih s određenim nagradama (Schneider, 2014). Nagrade se kategoriziraju u dvije skupine na temelju njihove materijalne i nematerijalne prirode i izvora nagrade: unutarnje ili vanjske. Unutarnje nagrade su one koje dolaze iznutra pojedinca, njegovih urođenih sklonosti ili naklonosti prema određenoj aktivnosti, omogućujući mu da stekne zadovoljstvo obavljanjem i dovršavanjem aktivnosti. Ekstrinzične nagrade, s druge strane, dolaze iz vanjskih izvora, uključujući motivacijske čimbenike poput financijskog plaćanja ili komplimenata (Levesque, 2014).
Kako bi ohrabrili i motivirali zaposlenike, čelnici ili izvršni menadžeri organizacije također trebaju uspostaviti pošten i objektivan sustav mjerenja uspješnosti. Ako zaposlenici sumnjaju da se njihovi učinci procjenjuju na temelju nepravedne prosudbe zbog osobnih favorita, rase, spola itd., Obeshrabrit će se. Pojedinci će također usporediti nagrade koje su dobili s nagradama onih sa sličnim naporima i sa inputima koje su pridonijeli tvrtki. Ako osjete nepravdu, mogli bi prestati ulagati daljnje napore u budućnosti (Noe, Hollenbeck, Gerhart i Wright, 2016). Štoviše, učinkovit sustav nagrađivanja poboljšat će poslovno okruženje poduzeća pravednim nagrađivanjem i kažnjavanjem zaposlenika i uklanjanjem prilika za sumnjiva ponašanja (Kumar i Suresh, 2009).
Definicije nagrada i poticaja
Autor (i) | Godina | Definicije nagrada i poticaja |
---|---|---|
Bussin i Van Rooy |
2014. godine |
- Potrošnja prijedloga vrijednosti koji poslodavci nude zaposleniku |
Schlechter, Hung i Bussin |
2014. godine |
- Novčani poticaji (naknada, beneficije, učinak i upravljanje talentima) |
- Nefinancijske nagrade (mogućnosti za razvoj i karijeru, ravnoteža između posla i života i društvene aktivnosti na radnom mjestu…) |
||
Schneider |
2014. godine |
- Unutarnje i izvanjske nagrade |
Levesque |
2014. godine |
- Unutarnje nagrade dolaze iznutra pojedinca, njegovih urođenih sklonosti |
- Ekstrinzične nagrade dolaze iz vanjskih izvora, uključujući financijske isplate ili komplimente |
3.2. Odnos između nagrada i poslovnih rezultata
Ljudski kapital je presudan za poslovni ishod i menadžeri su odavno shvatili da upravljanje ljudskim resursima može poboljšati učinkovitost tvrtke i stvoriti vrijednost (Schuler i Jackson, 2014). Stoga su odluke kao što su koliko platiti, kako izmjeriti učinak i koje se nagrade i kazneni programi trebaju koristiti presudne su u cjelokupnoj strateškoj poslovnoj shemi. Iako se novac oduvijek smatrao jednim od najučinkovitijih motivatora i načinom na koji se gotovo odmah može doći do očekivanog ishoda, nefinancijske nagrade također mogu biti moćan alat za poboljšanje morala i učinka zaposlenika. Na primjer, Laakso (2012) iznosi slučaj da, ako menadžeri znaju kako na odgovarajući način odati priznanje zaposleniku pred ostalim zaposlenicima,oni ne samo da motiviraju i potiču ego i radni učinak zaposlenika, već i prenose njegovu potporu takvoj vrsti ponašanja i nadahnjuju ostale zaposlenike da slijede njihov primjer. Međutim, ako se to učini neprimjereno, menadžeri će izazvati ljubomoru i učiniti da se drugi zaposlenici osjećaju inferiorno ili posramljeno, što će povratiti namjeru nagrade (Laakso, 2012).
Brown i West (2005.) ispitali su organizacije za pružanje usluga klijentima i otkrili snažnu vezu između praksi nagrađivanja poput varijabilne plaće i priznanja te razine angažiranosti zaposlenika i učinka korisničke usluge. Zaposlenici koji vjeruju da rukovoditelji tvrtke prepoznaju i pohvaljuju njihove napore postižu veće zadovoljstvo poslom. Zadovoljni zaposlenici imaju veću tendenciju zadržavanja i više doprinose organizaciji.
Studija Edirisooriya (2014) koja istražuje kako nagrade zaposlenika utječu na uspješnost zaposlenika u ElectriCo-u, državnom poduzeću na Šri Lanki, potvrdila je pozitivnu vezu između vanjskih i unutarnjih nagrada i uspješnosti zaposlenika tvrtke. Osobito su zaposlenici vrlo značajno reagirali na takve nemonetarne poticaje kao što su priznanje, napredovanje u karijeri i mogućnosti učenja, kao i novčane poticaje koji uključuju plaće, bonuse i beneficije (Edirisooriya, 2014). Chijioke i Chinedu (2015) također su pronašli vezu između nagrada i učinka zaposlenika. Njihovo empirijsko istraživanje također je naglasilo da suštinske i vanjske nagrade različito utječu na uspješnost zaposlenika. Konkretno, postojanje suštinskih nagrada poput priznanja, prilika za rast, izazovnih zadataka itd.poboljšati učinak zaposlenika i može ga održati s vremenom. S druge strane, vanjske nagrade poput plaća, uredskog prostora, novčanog bonusa itd. Mogu pomoći tvrtki da privuče zaposlenike, ali ih ne može zadržati dulje vrijeme, što dovodi do visokih stopa prometa (Chijioke & Chinedu, 2015).
4. McDonald'sova trenutna praksa i evaluacija
Prema McDonald'sovoj navedenoj politici, program plaće i nagrade tvrtke temelji se na učinku zaposlenika, ili drugim riječima, što je njihov učinak bolji, to su veće mogućnosti za plaću (Pay & Benefit, nd). U tvrtki se zaposlenicima nudi osnovna plaća, koja je fiksni iznos novčane naknade u zamjenu za njihov rad. Osnovna plaća McDonald's-a usporediva je sa stopama drugih tvrtki za zaposlenike koji rade slične vrste poslova i srazmjerna je iskustvu, vještinama i učinku određenog zaposlenika tijekom vremena. Tvrtka također nudi kratkoročne financijske poticaje koji zaposlenicima daju pravo na određeni iznos gotovinske isplate godišnje na temelju njihovog učinka i profitabilnosti poslovanja. U pogledu dugoročnih poticaja, McDonald 's daje dionice zaposlenicima koji zadovoljavaju kriterije tvrtke kako bi postali osobnije odgovorni za McDonald'sovu produktivnost i financijske rezultate te više angažirani u poslovnim aktivnostima tvrtke. Tvrtka također provodi program automobila koji zaposlenicima omogućuje da službeni automobil koriste besplatno ili po sniženoj cijeni. Zaposlenicima se nude i druge pogodnosti poput osiguranja. Što se tiče nenovčanih poticaja, McDonald's vodi nekoliko programa prepoznavanja kako bi pokazao zahvalnost i pohvalio izvrsne izvođače. To uključuje predsjedničku nagradu i nagradu za krug izvrsnosti (ukupna naknada, nd).Tvrtka također provodi program automobila koji zaposlenicima omogućuje da službeni automobil koriste besplatno ili po sniženoj cijeni. Zaposlenicima se nude i druge pogodnosti poput osiguranja. Što se tiče nenovčanih poticaja, McDonald's vodi nekoliko programa prepoznavanja kako bi pokazao zahvalnost i pohvalio izvrsne izvođače. To uključuje predsjedničku nagradu i nagradu za krug izvrsnosti (ukupna naknada, nd).Tvrtka također provodi program automobila koji zaposlenicima omogućuje da službeni automobil koriste besplatno ili po sniženoj cijeni. Zaposlenicima se nude i druge pogodnosti poput osiguranja. Što se tiče nenovčanih poticaja, McDonald's vodi nekoliko programa prepoznavanja kako bi pokazao zahvalnost i pohvalio izvrsne izvođače. To uključuje predsjedničku nagradu i nagradu za krug izvrsnosti (ukupna naknada, nd).
Iako je često povezan sa slikom tipičnog okruženja s niskim vještinama / niskim plaćama, McDonald's je pokušao poboljšati svoje radno okruženje i promijeniti taj dojam. Primjerice, tijekom reklamnih kampanja za zapošljavanje tvrtke, poput "Nije loše za McJob", tvrtka je osmislila atraktivan sustav nagrađivanja svojih zaposlenika, ističući korištenje financijskih i nefinancijskih poticaja, uključujući fleksibilno radno vrijeme za roditelje, veće plaća, zdravstvene beneficije, napredovanje i mogućnosti za osobni napredak (Sweney, 2006). Tvrtka je također angažirala profesora Adriana Furnhama kako bi proveo istraživanje među zaposlenicima McDonald'sa u svim korporacijama o njihovoj percepciji o nagrađivanju tvrtke i praksi zapošljavanja. Rezultati su pokazali da se među plaćenim osobljem po satu 77 posto slaže da su njihove plaće i beneficije konkurentne;80 posto smatra da ih se poštuje i prepoznaje za njihov rad; a 85 posto je zadovoljno svojim osobnim razvojem i mogućnostima rasta. Istraživanje je također otkrilo da su u trgovinama McDonald'sa s najzadovoljnijim zaposlenicima stopa prodaje i zadržavanja osoblja također bile veće (Thomas, 2006).
5. Zaključak
Tvrdi se da sustav nagrađivanja nesumnjivo ima značajne utjecaje na uspješnost zaposlenika, a time i na uspjeh poslovanja. Iako vanjski poticaji mogu momentalno potaknuti postignuća zaposlenika, nužni poticaji također su vrlo presudni jer mogu pozitivno poboljšati radno okruženje tvrtke i radnu etiku zaposlenika (Foss i Laursen, 2003). U slučaju McDonald'sa, tvrtka je koristila novčane i nemonetarne poticaje kako bi motivirala svoje radnike i povećala svoju profitabilnost. Ipak, budući da je glavna poslovna strategija tvrtke učinkovito vođenje troškova, a jedan od glavnih konkurentskih rubova je niža cijena proizvoda u usporedbi s drugim tvrtkama, uspjeh tih poticaja mogao bi biti prilično ograničen. Stoga, dugoročno,tvrtka i njezin zaposlenik mogu imati koristi i od drugih HR politika i praksi prilagođenih zaposlenicima kao što su automatizacija ljudskih resursa, inovacije, osposobljavanje i razvoj na radnom mjestu i razvoj organizacijske kulture.
Reference
Barney, J. i Wright, P. (1998). Postati strateškim partnerom: Uloga ljudskih resursa u stjecanju konkurentske prednosti. Upravljanje ljudskim potencijalima .
Chijioke, N. i Chinedu, E. (2015). Učinak nagrada na uspješnost zaposlenika u organizacijama: Studija odabranih komercijalnih banaka u Awka Metropolis. Europski časopis za poslovanje i upravljanje, 7 (4), 2222-2839. Preuzeto u svibnju 2017. s
(2012.). Korporativna odgovornost i održivost. McDonald u Australiji. Preuzeto s
Dunn, Mohr, Wilson i Wittert. (2008.). Vjerovanja o brzoj hrani u Australiji: kvalitativna analiza. Apetit, 51 (2), 331–334.
Edirisooriya, W. (2014). Utjecaj nagrada na uspješnost zaposlenika: s posebnim osvrtom na ElectriCo. Međunarodna konferencija o menadžmentu i ekonomiji.
(2016.). Fast Food u Australiji. Euromonitor International.
(2017.). Usluge brze hrane u Australiji. IBISWorld.
Foss, N. i Laursen, K. (2003). Nove prakse upravljanja ljudskim resursima, komplementarnosti i utjecaj na inovacijske performanse. Cambridge J Econ .
Knight, G. i Cavusgil, S. (2004). Inovacije, organizacijske sposobnosti i rođena globalna poduzeća. Časopis za međunarodne poslovne studije , 124-141.
Kumar, S. i Suresh, N. (2009). Upravljanje operacijama. New Delhi: New Age International (P) Ltd., izdavači.
Laakso, L. (2012). Utjecaj financijskih i nefinancijskih nagrada na motivaciju zaposlenika. Diplomski rad Sveučilišta primijenjenih znanosti Turku. .
Levesque, R. (ur.). (2014). Unutarnja i vanjska motivacija. Springer New York.
Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B. i Wright, P. (2016). Osnove upravljanja ljudskim potencijalima. New York: McGraw-Hill Education.
Olsen, dr. Med., Ching-Yick Tse, E., i West, JJ (1998). Strateški menadžment u ugostiteljstvu. New York: John Wiley i sinovi.
Platite i iskoristite . (nd). Preuzeto s svibnja 2017. s web mjesta McDonalds 'Corporation:
Platite i nagrade . (nd). Preuzeto u svibnju 2017. s
Robbins, S. i Coulter, M. (2012). Menadžment (11. izd.). Pearson Education, Inc.
Schneider, S. (2014). Upravljanje različitim kulturama. Pearson Education Limited.
Schuler i Jackson. (2014). Upravljanje ljudskim resursima i organizacijska učinkovitost: jučer i danas. Časopis za organizacijsku učinkovitost: Ljudi i performansi , 33-55.
Sweney, M. (2006., 20. travnja). Nije loše za McJob? Preuzeto s The Guardiana:
Talbot, B. (2006). Snaga osobne usluge: zašto je važno što omogućuje kako stvara konkurentsku prednost. Perspektive ugostiteljske industrije Cornell , 6-13.
Thomas, D. (2006., 13. lipnja). McDonald's za jačanje osnovnih vještina osoblja . Preuzeto iz Personnel Today.
Ukupna naknada . (nd). Preuzeto iz korporacije McDonald Corporation u svibnju 2017. godine: