Sadržaj:
- Kako sam počeo učiti o vodstvu
- Sjena otkrića
- Uzimanje obrasca
- Temperament - previdjena osobina u odabiru vođe
- Odgovornosti biti vođa
- Osobine vođe
- Ako ćete voditi - shvatite koja ste vrsta vođe
- Zatvaranje misli
U ovom ćemo članku pogledati:
- Kako sam naučio o vodstvu kroz sport i svoje MBA obrazovanje
- Kako vam pokazatelj tipa Meyers-Briggs može pomoći u vodstvu
- Deseci stilova vođenja
- Odnos temperamenta i vodstva
- Ključne osobine i osobine vođe
- Koliko je važno naučiti kakav si vođa
Kako sam počeo učiti o vodstvu
Oduvijek sam se bavio timskim sportovima, bejzbolom i kasnije prvenstveno softbolom. Bio sam u kasnim 20-ima, možda čak i vrlo ranim 30-ima, kada sam postao onoliko „sportaš“ koliko sam ikad trebao biti. Igrao sam u rekreativnoj lopti i bio sam razuman vanjski igrač, nisam imao puno snage, ali veliku brzinu, snažne bazne vještine trčanja i dosljedno pristojan postotak. Ovo je bio veliki prijelaz iz uloge podučavanja / treniranja u kojoj sam bio od srednje škole. Još uvijek sam volio podučavati i trenirati, ali znao sam da neću moći još dugo igrati pa sam uzeo vremena da igram više od trenera prije nego što fizički ne bih mogao igrati. Od malih nogu bio sam i dobar učitelj; da sam to znao, mogao bih ga naučiti.Ono što mi je izmicalo tek nakon što sam neko vrijeme igrao loptu bio je uvid da je biti vođa sastavna komponenta učitelja / trenera.
Samo nekoliko godina nakon srednje škole, u dobi od 20 godina, postao sam menadžer / trener svog prvog neprofitnog bejzbolskog tima. Te sezone su tri četvrtine cijelog popisa bile starije od mene, a ja sam bio jedan od najmlađih u momčadi, čak ni igrač. Nikada tijekom cijele sezone nisam jednom išao na teren ili tanjur. Prva polovica sezone bila je jako teška, trebao sam zaraditi povjerenje igrača što se pokazalo težim nego što sam očekivao. Kad smo stigli do druge polovice sezone, igrači su mi počeli vjerovati kao svom vođi. Kad je sezona završila, gotovo svi moji igrači u timu završili su odlazeći u neku vrstu fakultetskog tima. Dvoje od njih čak su išli u školu II divizije, a jedan je nastupio na nacionalnom turniru Svjetske serije sljedeće godine. Nije loše za vrlo mladog menadžera početnika.
Nakon što sam narednih nekoliko godina imao mnogo timova, krajem kasnih 20-ih do sredine 30-ih donio sam odluku da se koncentriram na samo igranje, bez trenera ili upravljanja. U to vrijeme nisam imao pojma kako ću imati koristi od te odluke, ali stvarno mi je dobro išlo što sam se na neko vrijeme odmaknuo od vođenja tima. Vidite, kad sam se vratio treniranju, nakon tog vremena igranja, shvatio sam koliko je ključno vodstvo bilo važno za uspješno podučavanje i treniranje. To se nikad nije spomenulo ni u jednoj knjizi koju sam pročitao ili kod onih kojima sam bio mentor. Zapravo, vodstvo je bilo toliko važno da je postalo značajna vrata za regrutiranje novih igrača za moje momčadi. Promatrao sam stvarno uspješne menadžere i trenere i uzorio što sam radio oponašajući njihove uspješne metode, ne razumijevajući pravu mehaniku koja se prikazivala. Bio sam poput papige,ne razumijevajući što se događa, već se samo usredotočujući na oponašanje onoga što sam vidio kao uspješnog učitelja / trenera. Napokon, drugo mjesto nije ništa drugo nego prvi gubitnik i to mi je bio fokus da budem najbolji što sam mogao biti. Oduvijek sam želio biti najbolji u onome što radim, neki to nazivaju i konkurentnim. Moja supruga voli mi reći da nije sve natjecanje, u kojem odgovaram ne, što nije istina, ako mi ne vjerujete, baš kao i gnui i lav. Život je sam po sebi natjecanje.Moja supruga voli mi reći da nije sve natjecanje, u kojem odgovaram ne, što nije istina, ako mi ne vjerujete, baš kao i gnui i lav. Život je sam po sebi natjecanje.Moja supruga voli mi reći da nije sve natjecanje, u kojem odgovaram ne, što nije istina, ako mi ne vjerujete, baš kao i gnui i lav. Život je sam po sebi natjecanje.
Budući da sam bio intuitivan sa znanjem kao što sam uvijek bio, činilo mi se da je većina stvari koje sam radio sljedeći logični napredak. Dok sam sjajno čitao knjige iz Kuće slavnih, Earl Weaver, i slušajući trenera sveučilišne Kuće slavnih, pokojnog Jima Brocka, vidio sam da treniranje nadilazi nastavu i mentorstvo. Radilo se o usađivanju vrijednosti, a nije li to vodstvo po definiciji? Treneri koji su me se najviše dojmili nisu oni koji su često govorili o politici "otvorenih vrata", bilo je samo razumijevanje da su iza tih vrata uvijek bila otvorena vrata i sigurno okruženje da kažu što želite. Ti su pojedinci bili tip koji bi učinio sve da ojača primjer koji su željeli da slijede njihovi igrači. Većina ih je imala stav "slijedi me", a ne stav "radi kako kažem". Uvijek se vodilo primjerom, a ne direktivom.
U mojoj arhitektonskoj karijeri, moji mentori koji su držali isti način razmišljanja gdje su mentori imali najveći utjecaj na moju karijeru. Kad vođa iskaže stav "slijedi me", on prenosi stvarno duboko zasijano uvjerenje u ono što ispituje. Pokazan ulog u ono što oni stvarno smatraju vrijednostima onoga što zapravo podučavaju. Vodstvo je na isti način. Kako slijediti pojedinca ako ne možete implicitno vjerovati da vođa vodi računa kuda vas vodi? Da bi bio uspješan, vođa mora zapovijedati nepokolebljivim uvjerenjima onih koje vode. Tko je još mogao voditi SAD u tako presudnom trenutku povijesti kao čovjek po imenu Abraham? Kako Dan D ostvaruje pobjedu ako nitko nije imao povjerenja u Eisenhowera? Sve mi se to čini prilično intuitivno i očito.
Sjena otkrića
Iako sam učio iz primjera koje su postavili ti pojedinci, činilo se da se uspješno vodstvo i dalje razlikuje od svakog od onih uspješnih vođa koje sam promatrao. Za mene je jedan od najočitijih atributa bio da je svaki od ovih uspješnih vođa dao primjer koji su očekivali, a ne usmjerene akcije. Često sam vidio pojedince koji su ulagali u one koje su oni vodili, slično poput tih vođa na kraju svake epizode filma Undercover Boss koju sam gledao. Ipak, nisam mogao otkriti nešto dosljedno između svakog od tih vođa. Neki lideri koji su nazvani "uspješnima" nisu pokazivali iste osobine kao drugi, ali su jednako smatrani uspješnima. Bilo je to kao da nekako vidim dojam, ali taj dojam nisam mogao dobiti u čvrstom obliku.
Intuitivno sam znao za vodstvo, ali nisam bio u stanju to znanje oblikovati u jednadžbu koja se može ponoviti. Kako sam završio svoj MBA, počeo sam sve više proučavati osobine i stilove liderstva. Odjednom su te sjene počele poprimati konačniji oblik koji sam zapravo mogao shvatiti, secirati i razumjeti. Ključ tog otkrića bilo je vidjeti da postoji toliko različitih stilova, poput arhitekture, a da niti jedan stil nije "ispravan". Nisam imao pojma da je tema vodstva toliko duboka da se može kvantificirati i racionalizirati. Ti mi alati neće dugo izmicati jer sam dobivao druge instrumente koji bi mi omogućili da ovu temu analiziram daleko većom nego što sam mogao prije. Kako sam nastavio učiti i učiti,Postao sam mnogo vještiji u prepoznavanju obrazaca i osobina koje su mi omogućile da ih počnem oblikovati u tečne ideje i koncepte.
Mnogo me toga navelo na to da vjerujem da postoji mnogo stilova za definicije kako izgleda "uspješni" vođa i upravo na tim gledištima počiva definicija uspjeha. Vjerujem da neodoljiva komponenta ovog stila počiva na čovjekovim vrijednostima i etičkim pozicijama, što je utemeljeno u sustavu vjerovanja te osobe. Da bi netko to mogao kvantificirati, osoba mora početi imati definiciju i shvaćati tko je i koja su njihova osnovna uvjerenja. To se može pronaći iz mnogih izvora, a jedan od alata za koji sam smatrao da mi je posebno koristan bio je Meyers-Briggsov indikator tipa (MBTI). Ovo je oznaka od četiri slova koja pruža ideju o tome što vaša osobnost govori o vama. Test možete napraviti na ovom web mjestu. Rezultat uzima četiri glavna područja ličnosti koja biraju između dvije krajnosti, tjekstrovert (E) / introvert (I), osjet (S) / intuicija (N), razmišljanje (T) / osjećaj (F) i prosuđivanje (J) / opažanje (P). Jednom kada se uspostavi vaš MBTI, možete učiti kako biste saznali o sebi, svojim vrijednostima itd. Tijekom posljednjih 15-ak godina, položio sam ovaj test tri puta, s istim rezultatima svaki put, ESTJ.
Tijekom dodiplomskog rada pohađao sam tečaj etike. Shvatio sam da se ne mogu pretplatiti na posljedičnu etiku jer je ona od mene trebala "znati" što je najbolje za većinu, uključujući i budućnost. Budući da sam uvijek smatrao da je cjelovito znanje tog tipa nedostižno, odlučio sam se ne zavaravati pretpostavljajući se tom etičkom principu. Kantovu etiku utemeljenu na pravilu pronašao sam puno više od toga tko sam i što sam, međutim jednostavno se nisam mogao pretvoriti u stopostotnu pretplatu na Kanta, jer se nikada nije bavio mojim razlozima moje etike utemeljene na pravilima. Tada sam saznao o blagom proširenju Kantove teorije, Božanska zapovijed. Eto, to sam bio upravo ja. Moja pretplata na etiku utemeljenu na pravilima utemeljena je u mojoj vjeri, ničemu drugom. Gotovo dvije godine kasnije, dok sam prilazio kraju MBA, otkrio sam vezu između svoje etike i MBTI-a.Istražujući rad za jedan od mojih završnih tečajeva MBA, naišao sam da oni sa „ST“ u svom MBTI imaju snažnu tendenciju ka uglavnom strukturiranom i principijelnom etičkom ponašanju. Iako sam dugo znao tko sam, bilo je nevjerojatno kad sam vidio kako se neke osobine koje sam prepoznao zapravo mogu prepoznati kroz druga razmišljanja.
Uzimanje obrasca
Jednom kad se zna gdje se traži, prikupljene informacije mogu biti neizmjerne. Pokušajte u Google upisati "stilove vođenja", kad sam to učinio, vratilo se s 14,1 milijuna rezultata. Nemoguće je navesti sve "stilove", ali ovdje ću vam dati nekoliko s različitih web stranica:
Autokratski vođa - šef usredotočen, donosi sve odluke.
Demokratski vođa - uključuje podređene u donošenje odluka.
Strateški vođa - Jedan vođa u osnovi kao glava.
Transformacijski vođa - pokretanje promjene u organizaciji.
Vođa tima - Radi sa srcima i mislima onih u organizaciji.
Cross-Cultural Leader - Vodi multikulturne organizacije.
Facilitativni vođa - vrlo ovisan o mjerenjima i ishodima.
Laissez-faire vođa - daje vodstvo zaposlenicima.
Transakcijski vođa - zadržava ili nastavlja status quo.
Coaching Leader - podučava i nadgleda sljedbenike.
Karizmatični vođa - uključuje transformiranje vrijednosti i uvjerenja sljedbenika.
Vizionarski vođa - Rezultati se dobivaju s ljudima i putem njih.
Autentični vođa - vjeran sebi u svim aspektima.
Vođa sluge - Prvo sluga, ukorijenjen u stavu služenja drugima.
Etički vođa - Prihvaća putovanje integriteta, predanost općem dobru.
Birokratski vođa - strogo slijedi pravila.
Jedna od stvari zbog koje mi je bilo teško prepoznati vrste vođa koje su imali mentori je ta što sam otkrio, kao i kod svih stvari, svaka osoba nije sastavljena od jedinstvenog stila. Obično su konglomerat više stilova. Mislim da postoji više od jednog stila koji čini tip vođe koji postajete. Vjerujem da je to istina jer većina ljudi ni za što nije prava osoba, samo pogledajte MBTI kategorije. Na primjer, iako sam uglavnom etičar zasnovan na pravilima, ponekad mogu sagledati situacije iz konsekvencijalističkog pogleda, niti jedna osoba ni u čemu nije sačinjena od jednog ili drugog stila / atributa / teme.Ključ je prepoznavanje onih kojima se naginjete i kako oni komuniciraju s drugima što će vas oblikovati u lidera koji ste jedinstveni vi, slično kao monopolističko konkurentno tržište u ekonomiji.
Jednom kad započnete prepoznavati vrstu vođe kakav ste, tada morate strateški razumjeti kako to najbolje integrirati u organizaciju kako biste organizaciju učinili uspješnom i tako stekli, barem u percepciji, da ste uspješan vođa. Na primjer, ako ste vizionarski vođa, morat ćete se okružiti poručnicima koji su vođe s više olakšica ako se očekivanja organizacije temelje na mjerenjima i rezultatima. Ovdje ovdje podsjećam da ne padnete u zamku misleći da kao najviši vođa nikome ne odgovarate, jer to ne može biti dalje od istine. Čak je i izvršni direktor najveće korporacije odgovoran odboru korporacije. Ako odbor da smjer, samo budala ignorira da ide u drugom smjeru i očekuje da zadrži posao.Svi su uvijek odgovorni nekome drugome. Stalno!
Kao i MBTI, morate procijeniti koje ste sklonosti kao vođa. Ja sam, kao i većina ostalih, u neko vrijeme radio za autokratskog vođu. Znate tip, stav "ovo mjesto ne može preživjeti bez mene". Kako vidim da se problem s takvom vrstom vođe svodi na jedno pitanje, ako ste toliko neophodni, kako možete napredovati? Vidim ovaj tip vođe na krajnjoj točki njihovog napredovanja. Došli ste do ove točke, ali onda postajete stagnirajući kao rezultat vlastitih uređaja. Ima li ovo smisla za sve ostale ili mi nešto nedostaje?
Jedna od najkritičnijih pogrešaka u odabiru vodstva koju vođa može napraviti jest odabir onih koji su izabrani da vode ispod vas. Često je ovaj odabir izravni rezultat Petrovog načela, koncepta o kojem sam pisao u prethodnom članku. Petrovo načelo ili odbacivanje vjerojatno je najgora metoda odabira vođe jer ne osigurava da odabrani vođa posjeduje alate potrebne za vođu. Ako netko uđe u postojeću organizaciju, nužno je da se sa svakom ključnom osobom "obavi razgovor" zbog zadatka u kojem je. To će novom vođi omogućiti da utvrdi da je svaka osoba sposobna ispuniti položaj u kojem je. Ne prihvaćajte pojedinac samo zato što zauzima trenutno mjesto, pobrinite se da zaista može udovoljiti zahtjevima radnog mjesta.Budite sigurni da bi svaki pojedinac ispunjavao uvjete za odabir novog zaposlenika. To je posebno primjenjivo kada se gledaju promocije. Biste li zaposlili nekoga s malo ili nimalo iskustva na toj poziciji? Ako ne, nemojte nekome promovirati ili dodijeliti zadatak koji ima malo ili nimalo iskustva u izvršavanju uloge ili zadatka.
Temperament - previdjena osobina u odabiru vođe
Samo zato što vam osoba može reći sve o tome kako se izrađuje dodatak, ne znači da je sposobna voditi organizaciju izradu dodataka. Jedna od najvećih pritužbi koju sam vidio u svojoj karijeri u vezi s vođama je ta što nemaju vremena za osoblje, nije ih briga itd. Je li vam ovo poznato? Jeste li to već iskusili? Mislim da to često dolazi više iz njihove dispozicije nego zbog njihovih odluka. Ako netko uvijek mora podsjetiti sve da imaju politiku "otvorenih vrata", pitam ih ima li? Ako politika stvarno postoji, zašto biste morali podsjećati nekoga da takva politika postoji?
Mislim da se ovo svodi na koncept da medom možete uloviti više pčela nego ocatom. Ako pogledate sve vođe u povijesti, da biste započeli njihov uspon do vodstva koje je moralo pleniti i nadahnjivati njihove sljedbenike. Bez obzira na to što su radili kao vođa, ovo je uobičajen početak, npr. Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, mlađi, Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Bez obzira koliko časni ili podli ciljevi bili, svi su započeli osvajajući i nadahnjujući grupu sljedbenika. To je sam temelj vodstva. Bez obzira na vaš stil vođenja, mislim da je sve potpuno beskorisno ako ne možete uhvatiti sljedbenike. Mislim da je to samo tamno i svijetlo toga. Nema sljedbenika, nikad ne postaneš vođa. U današnjem svijetu neki vođe imaju zatvorenike, tj. Poslovne vođe,ali propust nadahnuti i osvojiti sljedbenike dovodi samo do preokreta sljedbenika u ovom okruženju zarobljenih sljedbenika.
Ne smatram da se to razlikuje u bilo kojoj organizaciji, bilo da je to javni sektor, privatni sektor, neprofitna ili nevladina organizacija (NVO). Dakle, ako želite biti vođa, pitanje je kakav će biti vaš temperament kad vodite. Preporučio bih vam da pogledate svoje osobine ličnosti i to iskoristite kao osnovu za početak. Ako pokušate biti netko drugi kad postanete vođa, mislim da ćete se na kraju sukobiti s vođom kojeg želite projicirati i osobom koja jeste, a to vidim samo po sebi iscrpljujuće. Također vidim da je to potencijalni dugoročni problem kad vas sljedbenici počnu doživljavati kao vođu dvojakog ili neiskrenog. Vođa mora postati vrlo osjetljiv na korištene riječi, jer će većina uvijek biti povećana, pozitivna ili negativna, ali posebno negativna.
Vođa dobrog temperamenta nikada ne bi smio reći podređenom da ne voli kad ih klijent poziva na telefonski poziv. To podređenom podrazumijeva da vođa ne misli da je podređenom stalo kada klijent pozove vođu ili nije kompetentan za obavljanje svog posla. Koliko inspiracije to pruža podređenom? Vođa ne bi trebao biti obvezan znati sve. Suprotno uvriježenom mišljenju, neznanje nije slabost. Za razliku od gluposti, rješenje za neznanje uvijek postoji. Veliki vođa nadoknađuje neznanje znanjem, obično znanjem koje posjeduje netko drugi.
Sjećam se da sam na barem nekoliko svojih MBA tečajeva razgovarao o politici u radnom okruženju. Ovo je upotreba nečeg drugog osim izvedbe kako bi se steklo naklonost vodstvom. Uvijek sam se i uvijek ću suprotstavljati politici u uredu. Konačno, uspjeh bilo koje organizacije temelji se na nekoj vrsti dna, mjerljivoj vrijednosti učinka, tada bi svi u organizaciji trebali težiti istoj mjeri. Ako član osoblja učini nešto za vođu kako bi stekao naklonost, što druge zaposlenike smješta na neujednačeno igralište i potencijalno smanjuje učinkovitost organizacije, odvest će organizaciju do manje učinkovitih i djelotvornih rezultata, ako ne i do potpunog neuspjeha. Odgovornost vođe je spriječiti da se to ne razvije.
Odgovornosti biti vođa
Za mene postoji vrlo duboka izjava koja zaista obuhvaća smjernice svim vođama, dolazi od Stana Leeja u Amazing Fantasyu br. 15, "s velikom moći dolazi velika odgovornost". Prvo što svaki vođa mora prepoznati u najdubljem dijelu svog bića jest da apsolutno sve što čini utječe na podređene i da će ga sljedbenici i oni koji ne slijede ponovno analizirati. Vođa je u položaju moći koji se lako može zlostavljati. Morali biste živjeti pod kamenom da ne biste bili svjesni svih nedavnih optužbi u Hollywoodu za seksualno uznemiravanje i nasilje od strane onih na zamišljenim pozicijama moći i vodstva. Ti se događaji događaju kad lideri nemaju ograničenja na ono što oni smatraju dopuštenim ponašanjem. To su vođe koji sebi postavljaju drugačiji standard od onog koji postavljaju drugima,taj sjajni dvostruki standard s kojim smo se toliko upoznali.
Bez obzira na kojem ste nivou vodstva, vođa po svojoj prirodi ima status neravnoteže utjecaja. Ta se neravnoteža utjecaja mora pažljivo pratiti kako ne bi narušavala druge, to je odgovornost vođe. Vođi može biti vrlo lako iskoristiti jedan, bilo namjerno ili nenamjerno. Oni čelnici koji su neoprezni s ovom percepcijom moći obično na kraju budu primijećeni od strane medija ili zakona. Nijedan neće imati pozitivan ishod za reputaciju tog vođe.
To se naravno ne ograničava na seksualni tip situacija i navoda, već na temeljnije etičke vrste situacija. Uzmimo za primjer nedavna bankarska pitanja za otvaranje kreditnih računa bez znanja kupca ili preuređivanje uvjeta hipoteke. Otkrio sam da je vrlo znatiželjno da je jedna banka imala problema s preuređivanjem terećenja na računima kako bi na tim računima ostvarila više prekoračenja, samo da bi vidjela kako nekoliko drugih banaka ne mijenja svoje politike iz istih radnji, samo da bi ih kasnije uhvatile iste javnosti obavijest. Zašto se sve banke ne bi promijenile čim bi uvidjele probleme jedne banke?
Često pomislim da vođa mnogo puta održi trenutni kurs za koji znaju da je u nepoželjnom smjeru, jer taj vođa nerado priznaje potencijalnu pogrešku kretanja tim tečajem za početak. Uvjeravam vas da će vas prije promjena kursa spasiti od potrebe za još većim ublažavanjem. Uvijek je najbolje odmah priznati da ste zacrtali kurs nego pokušati popraviti kurs na kojem ste predugo bili. Početkom moje karijere, arhitekt za kojeg sam radio dizajnirao je kuću koja je imala vrlo čudan kut, to nije bio nikakav "standardni" kut koji se koristio u gradnji. Temelj je izliven pod pogrešnim kutom, a zidovi zida postavljeni su pod tim nepravilnim kutom. Kad su se postavljali unutarnji zidovi, obaviješteni smo o problemu.Cijelo to krilo kuće moralo je biti redizajnirano zbog ovog pogrešnog kuta i konstrukcija je napredovala do krajnje ispravne. Siguran sam da je tijekom postavljanja bloka netko morao primijetiti da nešto nije u redu dok je rezao blokove, ali nitko nije razmišljao o tome da nas obavijesti ili provjeri dimenzije zgrade.
Osobine vođe
Mnogi atributi dolaze u obzir kao vođa. Veliki vođa mora težiti tome da očara i nadahne sljedbenike, to ide daleko dalje od toga da se "sviđa". Neće se svidjeti svim odlukama, ali povjerenje mora uliti vođa koji može "okupiti trupe" kako bi zaostao za bilo kojim od svih odluka. Kao sudac, brzo sam saznao da će na kraju utakmice pola ljudi tamo biti nesretno. To je odraz dobro nazvane igre. Sudac mora razumjeti kako dopustiti nastavak igre kako ne bi utjecao na ishod igre, ali također mora zadržati kontrolu kako bi spriječio vruće glave i ozljede igrača. Na terenu s loptama trener / menadžer je vođa momčadi, ali sudac je vođa na terenu. Potrebna je ravnoteža između sve tri vođe kako bi igra bila uspješna.
Često, kako vaša voditeljska uloga raste i napreduje, morate si dopustiti da ponovno zamislite ono što koristite da biste vidjeli. Na primjer, kao vrlo dugogodišnji trener i igrač, uvijek sam doživljavao i držao pravilo letenja u polju kao pravičnost. Jednom kad sam postao sudac, ponovno sam zamislio pravilo muhe u polju kao sigurnosni problem, posebno u nižim razinama rekreacije u igranju lopte. Kao sudac vidio sam koliko puta bi se lopta samo bacila oko terena s manje od glavne lige, pa je sprečavanje odbijanja lopti od glave bio izvrstan razlog da se sjetim ovog pravila. Dakle, morao sam se pomiriti sa sobom, koje je gledište bilo "ispravno", je li pravilo muhe u polju pravilo pravičnosti ili pravilo sigurnosti? Shvatio sam da si postavljam pogrešno pitanje. Možda nije trebalo tražiti "odgovor", već možda rješenje,vraćajući se svojim korijenima u arhitekturi. Napokon, jesu li obje percepcije generirale isti rezultat? Svakako bi se moglo tvrditi oboje.
Vođa mora imati povjerenje podređenih, donositi odluke i biti sposoban pomicati organizaciju naprijed. Vodstvo nije u tome da mi se nužno pokaže kao na putu, već u pronalaženju načina za pomicanje organizacije u smjeru koji ispunjava ciljeve direktora organizacije. Zadržavajući direktore organizacije sretnima, vođa može zadržati posao vodstva.
Jedan od ključeva dobrog vođe je donošenje odluka. Postupak donošenja odluka mogao bi izgledati otprilike ovako:
Popis mogućih rješenja / opcija
Određivanje vremenske skale i odlučivanje tko je odgovoran za odluku
Skupljanje informacija
Odmjeravanje rizika
Odlučivanje o vrijednostima
Vaganje za i protiv
Donošenje odluke
Dobar vođa ne bi se trebao osjećati obveznim donositi svaku odluku, jer će se okruženje ljudima koji imaju komplementarne snage dovesti do najboljih rezultata. Kako vođa s malo razumijevanja vrlo tehničkih problema donosi odluku? Tako što će imati vrlo pouzdanog poručnika koji posjeduje takvo tehničko razumijevanje i vjerovati savjetima tog poručnika. Išao bih toliko daleko da bih rekao da ovo MORA biti implicitno povjerenje, a ne pristup „povjerenja, ali provjeri“, koji u najmanju ruku nije stav bilo koje vrste povjerenja. Ta je linija prvo stvorena kao politički motivirana izjava koja je željela pružiti iluziju povjerenja, iako u stvarnosti nije imala apsolutno nikakvo povjerenje. Krajnji ključ koji sam otkrio bio je da je najbolji pomoćni trener koji sam mogao biti onaj novi pitching, ali koji je do neke mjere shvatio stratešku ulogu da je osoba mogla izvršiti planove igre koje sam razvio. Za mene bi to bio trener pitchinga. Nikad nisam bio na brežuljku, pa mi treba netko tko bi mogao pomoći bacačima, ali tada bih mogao shvatiti da ova utakmica možda nije toliko važna kao play-off igra koja je dolazila u sljedećih nekoliko utakmica.
Tom se poručniku mora vjerovati dovoljno da mogu doći i "udariti me pored glave" kako bi me podsjetio da bi upravljanje trenutnim smjerom u najboljem slučaju moglo biti upitno. Ako je taj poručnik dobro razumio moj strateški smjer i imao vještine strateškog sagledavanja, onda bi bilo puno lakše usmjeriti put prema uspjehu za cjelinu. Također se moraju prikloniti etičkim vrijednostima koje imate, a koje će se zatim prenositi u cijeloj organizaciji. Ako vi kao vođa želite usaditi da neće biti "varanja", svi će drugi prihvatiti tu vrijednost. Pogledajte probleme s bankama koje sam ranije spomenuo. Kad bi nadzornici uistinu držali etičku vrijednost prema kojoj su živjeli, suprotno tom "varanju" (lažno otvaranje novih računa), podređeni bi se priklonili i toj vrijednosti.To pitanje nikada ne bi bilo preneseno u cijeloj organizaciji. Ako se vođa drži vrijednosti "pobijedi pod svaku cijenu", tada će podređeni koristiti PED-ove kao prihvatljivu akciju. Vrijednosti započinju od voditelja i slijevaju se prema dolje, ne pokazuju se samo.
Bavljenje sportom naučio me jednu stvar o životu, svih vođa na kraju neće biti, pa ako vođa želi ostaviti naslijeđe, to mora biti ostavljeno u organizaciji koja je održiva. Snažni samopouzdani vođa ne bi se trebao bojati nekoga nadarenijeg ili sposobnijeg mladića, već bi ga trebao prihvatiti kao sredstvo za nastavak vođeve ostavštine.
Tek kad sam započeo svoj MBA program, ikad sam čuo za Petera Druckera, ali kad sam pročitao njegovo prvo djelo, zapanjio sam se njegovom uvidu i futurističkom pristupu. Imao je sposobnost da vidi kamo ide trenutni put organizacije, predviđajući najvjerojatnije ishode za taj put, a zatim je uspio usmjeravati organizaciju na put koji će imati mnogo povoljniji budući ishod. U članku o učinkovitim rukovoditeljima, gospodin Drucker napisao je da postoji osam postupaka koje su slijedili učinkoviti rukovoditelji. Oni su:
Pitali su: "Što treba učiniti?"
Pitali su: "Što je dobro za poduzeće?"
Razvili su akcijske planove.
Preuzeli su odgovornost za odluke.
Preuzeli su odgovornost za komunikaciju.
Oni su bili usmjereni na prilike, a ne na probleme.
Vodili su produktivne sastanke.
Mislili su i rekli "mi", a ne "ja".
Gospodin Drucker napisao je da je prva praksa bila pitati "što treba učiniti?", A ne "što želim učiniti?" Vođa koji dođe prvog dana i počne ocrtavati smjer bez procjene resursa koji su im na dohvat ruke, vjerojatno će odvesti organizaciju na put koji će zahtijevati velike rastuće bolove, a možda će je i postaviti na put neuspjeha. U intervjuu za vodeću ulogu jednom su me pitali: "Što biste radili prva dva tjedna nakon što ste došli ovdje?" Moja prva misao bila je kako to mislite dva tjedna, to nije dovoljno vremena da se bilo što učini. Mislio bih da bi postavljeno pitanje u prvih šest mjeseci ili godini pokazalo moje dugoročne sposobnosti razmišljanja, ali pitanje je bilo dva tjedna. Kad sam pogledao kratki vremenski okvir, jedina misao koja mi je pala na pamet bila je procijeniti resurse koje sam imao.Morao bih saznati svaku osobu u svom osoblju, kakve su mogućnosti imali ti ljudi i koje su snage i slično tim ljudima. Tek nakon toga mogao sam početi ucrtavati što bismo mogli učiniti. Učiniti bilo što drugo riskiralo je odvesti cijelu organizaciju mojim unaprijed zadanim putem, za koji nisam imao pojma imam li točne resurse ili bi to bilo korisno za organizaciju. To se uklapa u ideju gospodina Druckera o učinkovitom vođi. Navodi da se učinkoviti vođa istodobno ne bavi više od dva zadatka. Nakon izvršenja izvornog zadatka s najvišim prioritetom, učinkoviti vođa ne prelazi na drugi zadatak, već pita „Što se sada mora učiniti?“, Što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.i koje su snage i slično bile za te ljude. Tek nakon toga mogao sam početi ucrtavati što bismo mogli učiniti. Učiniti bilo što drugo riskiralo je odvesti cijelu organizaciju mojim unaprijed zadanim putem, za koji nisam imao pojma imam li točne resurse ili bi to bilo korisno za organizaciju. To se uklapa u ideju gospodina Druckera o učinkovitom vođi. Navodi da se učinkoviti vođa istodobno ne bavi više od dva zadatka. Nakon izvršenja izvornog zadatka s najvišim prioritetom, učinkoviti vođa ne prelazi na drugi zadatak, već pita „Što se sada mora učiniti?“, Što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.i koje su snage i slično bile za te ljude. Tek nakon toga mogao sam početi ucrtavati što bismo mogli učiniti. Učiniti bilo što drugo riskiralo je odvesti cijelu organizaciju mojim unaprijed zadanim putem, za koji nisam imao pojma imam li točne resurse ili bi to bilo korisno za organizaciju. To se uklapa u ideju gospodina Druckera o učinkovitom vođi. Navodi da se učinkoviti vođa istodobno ne bavi više od dva zadatka. Nakon izvršenja izvornog zadatka s najvišim prioritetom, učinkoviti vođa ne prelazi na drugi zadatak, već pita „Što se sada mora učiniti?“, Što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.da nisam imao pojma imam li točne resurse ili bi to bilo korisno za organizaciju. To se uklapa u ideju gospodina Druckera o učinkovitom vođi. Navodi da se učinkoviti vođa istodobno ne bavi više od dva zadatka. Nakon izvršenja izvornog zadatka s najvišim prioritetom, učinkoviti vođa ne prelazi na drugi zadatak, već pita „Što se sada mora učiniti?“, Što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.da nisam imao pojma imam li točne resurse ili bi to bilo korisno za organizaciju. To se uklapa u ideju gospodina Druckera o učinkovitom vođi. Navodi da se učinkoviti vođa istodobno ne bavi više od dva zadatka. Nakon izvršenja izvornog zadatka s najvišim prioritetom, učinkoviti vođa ne prelazi na drugi zadatak, već pita „Što se sada mora učiniti?“, Što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.što općenito rezultira novim i drugačijim nizom prioriteta.
Također sam pročitao da je Thomas Edison zapravo natjerao kandidate za posao da probaju zdjelu juhe prije nego što ih zaposle. Zašto bi Edison učinio takav čin? Promatrao je hoće li kandidat juhu posoliti ili popapriti prije nego što je kuša. Oni koji jesu, izgubili su svaku šansu za zapošljavanje. Edisonov je razlog bio taj što su oni koji su dodali sol ili papar prije kušanja juhe iznosili pretpostavke, a on pretpostavke smatra ubojicom inovacija. Želio je zaposliti samo one koji bi bili najinovativniji.
Chad Knaus, šestostruki šef posade NASCA Sprint Cupa za Jimmiea Johnsona rekao je da je kandidate uvijek izvodio do automobila nakon intervjua. Ne da vide imaju li novi ili skupi automobil, već da vide ima li omotača bombona na sjedalima, je li automobil čist i dobro održavan, jer je smatrao da ako nećete brinuti o svojim stvarima, “ nećete se brinuti za naše ”. Na kakav tip vođa ovo zvuči?
Tijekom mog MBA programa razgovarali smo nekoliko puta o činu koji je neko novo vodstvo odmah očistilo od starog osoblja kad dođu na vlast. Žestoko sam se usprotivio tom konceptu, vidjevši ga u svojoj karijeri. Tvrdio sam da je trenutni gubitak institucionalnog znanja potpuno neprihvatljiv. Nikad nisam prihvaćao argument da bi ovo moglo biti sredstvo za promjenu kulture organizacije. Međutim, shvatio sam i prihvaćam da je to ponekad možda neophodan potez za održivost organizacije, no to ipak ne bi trebalo biti automatski čin. Taj čin mora proizaći iz savjesti i odlučne misli, a ne trzanja koljena za stjecanje nove vlasti.
Autokratski vođa može odabrati ljude koji ne surađuju dobro, ali zbog svog inzistiranja da se sve provodi kroz njih kao vođe ti ljudi nikada nemaju značajno međusobno povezivanje, a organizacija nastavlja raditi. Tada, kada autokratski vođa ode, ništa ne djeluje jer ti pojedinci ne mogu surađivati. Ovaj timski rad nikada nije bio dio kulture organizacije. Ako su ovo bile godine ili desetljeća, kultura je možda toliko ukorijenjena da je čišćenje kuća možda jedina opcija za organizacijske promjene u kulturi.
Odgovornost je vođe da vidišto se događa oko njih, a ne samo gledati oko sebe. Ta vizija ne smije biti usredotočena samo na ono što im se trenutno događa, već na to kako će to imati utjecaja ili utjecaja na buduće događaje. Dosljednost je ključ. To ne znači da ne treba nikada mijenjati smjer, znanje se akumulira i kako se stječe znanje i razumijevanje, ponekad trenutno održavani tečajevi i ideologije mogu postati netočni ili nepoželjni putovi, jer su zastarjeli ili zastarjeli, ne samo zbog toga što su „ pogrešno ”nužno. Veliki vođa prepoznat će potrebu za korekcijom tečaja i to prije nego drugi. Veliki vođa mora uvijek prepoznati da su informacije uvijek u stanju cjelovitosti. Kako informacije postaju potpunije, potreba za korekcijom tečaja postaje sve očitija.Veliki vođa neće oklijevati s takvom ispravkom kursa, jer se čini da je prvotna odluka bila "pogrešna", veliki vođa prepoznat će da su najnovije informacije promijenile uvjete osnove donošenja odluka i to je ono što zahtijeva promjenu kursa. To nije priznanje neuspjeha, priznanje je da su informacije postale potpunije. Veliki vođa neće reagirati trzajima, već će razmotriti mogućnosti gledajući u buduće posljedice.priznaje se da su informacije postale potpunije. Veliki vođa neće reagirati trzajima, već će razmotriti mogućnosti gledajući u buduće posljedice.priznaje se da su informacije postale potpunije. Veliki vođa neće reagirati trzajima, već će razmotriti mogućnosti gledajući u buduće posljedice.
To čak može imati oblik odluka o zapošljavanju i napredovanju. Često gledamo zadatak koji netko trenutno obavlja i budući da bih mogao prijeći na sljedeći nivo zadatka, očekujem da će i drugi to učiniti. To nije uvijek istina. Ne očekujte da i drugi imaju iste vještine kritičkog razmišljanja i strateškog gledanja kao i vi. Ako se netko unaprijedi u položaj u kojem se koprca, tada je vođa odgovoran za njegovo izvođenje iz stanja neuspjeha i vraćanje u okruženje u kojem može uspjeti. Neuspjeh podređenog vjerojatnije je odgovornost vođa nego podređeni, vođa je odgovoran za delegiranje zadataka, a ako nije sposoban funkcionirati u delegiranom zadatku,tada se mora izvršiti promjena tako da i pojedinac i porijeklo ne nanose nepopravljivu štetu. Kada se izvrši novo dodavanje ili promaknuće, vođa mora postaviti vremenski okvir za očekivanje potpune integracije te osobe u novu ulogu. Ako u tom roku nema potpune integracije u tu ulogu, potrebna je procjena kako bi se razumjelo zašto ne postoji potpuna integracija i sve oko toga što je odgovornost vođe. To nije neuspjeh, samo procjena / predviđanje koje nije prošlo kako je planirano. Ta je osoba možda još uvijek vrijedna za organizaciju, samo ne u toj ulozi, a vođa to mora sam shvatiti.Ako u tom roku nema potpune integracije u tu ulogu, potrebna je procjena kako bi se razumjelo zašto ne postoji potpuna integracija i sve oko toga što je odgovornost vođe. To nije neuspjeh, samo procjena / predviđanje koje nije prošlo kako je planirano. Ta je osoba možda još uvijek vrijedna za organizaciju, samo ne u toj ulozi, a vođa to mora sam shvatiti.Ako u tom roku nema potpune integracije u tu ulogu, potrebna je procjena kako bi se razumjelo zašto ne postoji potpuna integracija i sve oko toga što je odgovornost vođe. To nije neuspjeh, samo procjena / predviđanje koje nije prošlo kako je planirano. Ta je osoba možda još uvijek vrijedna za organizaciju, samo ne u toj ulozi, a vođa to mora sam shvatiti.
Ako vođa nije sposoban raditi unutar ograničenja koja se očekuju od drugih, tada je možda vrijeme da se nađe novo vodstvo, a oni koji su u mogućnosti to vodstvo promijeniti, odgovorni su za promjenu u vodstvu. Američka savezna vlada i većina država uspostavljene su na sličan način, imaju izvršnu vlast, zakonodavnu i sudbenu. Svaki ima jednaku snagu za ravnotežu snaga. Prije mnogo godina razgovarao sam s bivšim članom zakonodavnog ogranka i razgovarali smo o tome kako je zakonodavni ogranak bio izuzet od poštivanja zakonskih zakona o otvorenim sastancima. Bivši član zakonodavnog ogranka izjavio je da je zakonodavno tijelo moralo biti izuzeto kako bi mogli obaviti svoj posao. Mogu li nazvati BS !! Rekao sam to tada, a reći ću i sada, to je čisti nepatvoreni BS.Ako je transparentnost toliko važna da bi svi javni sastanci bili u skladu s tim standardima otvorenog sastanka, tada bi se to pravilo trebalo primjenjivati i na zakonodavnu vlast i bez iznimke. Da proračun usvajamo usred noći i da imamo ograničene sastanke Odbora za javni doprinos dvostruki je standard i potpuno neprihvatljivo, što po mom mišljenju ne predstavlja ništa više od lošeg vodstva. Ako netko želi vrstu moći koja dolazi s političkim vodstvom, tada ta osoba mora biti u stanju izdržati vrelinu i nadzor koji dolazi s tim položajem, u suprotnom učini uslugu javnosti i ne pridruži se toj vrsti javne službe.Da proračun usvajamo usred noći i da imamo ograničene sastanke Odbora za javni doprinos dvostruki je standard i potpuno neprihvatljivo, što po mom mišljenju ne predstavlja ništa više od lošeg vodstva. Ako netko želi vrstu moći koja dolazi s političkim vodstvom, tada ta osoba mora biti u stanju izdržati vrelinu i nadzor koji dolazi s tim položajem, u suprotnom učini uslugu javnosti i ne pridruži se toj vrsti javne službe.Da proračun usvajamo usred noći i da imamo ograničene sastanke Odbora za javni doprinos dvostruki je standard i potpuno neprihvatljivo, što po mom mišljenju ne predstavlja ništa više od lošeg vodstva. Ako netko želi vrstu moći koja dolazi s političkim vodstvom, tada ta osoba mora biti u stanju izdržati vrelinu i nadzor koji dolazi s tim položajem, u suprotnom učini uslugu javnosti i ne pridruži se toj vrsti javne službe.inače čine uslugu javnosti i ne pridružuju se toj vrsti javne službe.inače čine uslugu javnosti i ne pridružuju se toj vrsti javne službe.
Ako ćete voditi - shvatite koja ste vrsta vođe
Kao što sam ranije rekao, bez obzira kakav tip vođe postanete, učinite to usklađenim s osobom koja jeste. Ako se vaš karakter razlikuje od tipa vođe koji želite predstaviti drugima, taj će sukob postati temelj vašeg neuspjeha kao vođe. Vaš stil (i) vodstva mora biti utemeljen na tome tko ste i vrijednostima koje držite. Nakon što sam to rekao i pogledao osobu, vrijednosti i osobine ličnosti koje imam, razvio sam se u vođu koji je integrirao tri glavna stila vodstva u svoj vlastiti. Ja sam autentični vođa, etički vođa i vođa sluge. Kad pogledate moj MBTI, postaje vrlo očito da bi se moji stilovi vodstva uklopili u ove tri glavne vrste.
To ne znači da mogu udariti loptu na 420 metara ili baciti loptu na 350 metara, pogotovo jer se sada približavam 60-oj godini, ali to znači da se sjećam kako to raditi i samo želim da moji igrači teže tome iste ciljeve kao i kad sam bio mlađi i igrao. To ne znači da očekujem od svakog mladog arhitekta da zna ono što ja znam, samo da bi bio otvoren za učenje onoga što sada ne zna. Imam nezasitnu žeđ i glad za znanjem, baš kao i ja.
Izbor poručnika najvažniji je za uspjeh organizacije. Ti poručnici moraju mi pružiti točne podatke kako bih mogao donositi odluke od kojih se očekuje. Moram imati implicitno povjerenje u njih i znati da me podržavaju, ne pokušavajući me podrivati (namjerno ili nenamjerno) kao vođu. Shvaćam da ne znam sve odgovore i ne pokušavam to nikome prikazati. Imam nevjerojatnu snagu u istraživanju. Svugdje mogu pronaći bilo što, a ako uviđate, Internet može biti bogat resurs za istraživanje. Uvijek se sjetite, samo zato što je na internetu ne čini ga ispravnim, pažljivo provjerite izvore. Koristim pravilo, iz usta dvaju izvora nešto će se potvrditi. To su dva potpuno RAZLIČITA izvora.
Ključno je znati kakav ste vođa. Odlučio sam duboko proučiti tko sam, pogotovo kad sam shvatio da postoji formula za vodstvo. Odlučio sam da neću biti popularan, jer očekujem da se polovica onih koje vodim ne slaže s mojim odlukama i nastojim rotirati članove te nezadovoljne skupine svakom odlukom. To znači da održavam ravnotežu u organizaciji kao cjelini. Više se ne držim prethodnih ideologija koje sam imao u prošlosti, znajući da kako se povećavam u znanju (čak i u svojoj dobi) moji koncepti također moraju napredovati i razvijati se. Tako se razvijam kao osoba. Ponekad ću kao novi vođa organizacije možda morati promijeniti ključno osoblje, u najmanju ruku, kako bih napravio pomak (posebno u paradigmi) u novi smjer koji želim zacrtati. U to se mora namjerno krenuti,i dobro promišljen prije poduzimanja radnje, možda čak i vremenski okvir prije poduzimanja takvih radnji kako bi se vidjelo može li se trenutno osoblje navesti na to.
Zatvaranje misli
Kao i većina stvari u životu, ne postoji nitko "odgovor" na to kako izgleda veliki ili dobar vođa, ali postoji mnogo rješenja koja čovjeka mogu dovesti do toga da postane dobar ili sjajan vođa. Prvo je znati tko ste, prije nego što postanete vođa. Koristite alate kao što su MBTI, profil snaga i drugi test osobnosti kako biste postali blisko svjesni svojih slabosti, posebno kako biste mogli odabrati najbolje ljude koji će podržati vaše vodstvo. Zauzmite dugoročno svoje vodstvo. Da, učiniti se neophodnim može pružiti određenu razinu sigurnosti posla, ali ima i nuspojavu ograničavanja promotivnih mogućnosti; možda se na tom putu pretvorite u mrtvaca. Nemojte se zavaravati vjerujući da kao vođa morate sve znati. Nije negativno reći nešto "ne znam". Siguran sam da postoji još netko tko to zna,i bilo bi stvarno korisno da vas ta osoba podržava kao vođu.
Liderstvo nije uvijek u tome da budete ispred svih, ponekad vođe imaju i sporednu ulogu. Imao sam nekoliko bivših klijenata koji su mi dali komentar koji sam vidio vrlo pozdravnim. Rekli su da postoje kraljevi i da postoje kraljevi, a ja sam bio kralj. Oduvijek mi je nekako bila takva misao. Iako je Ronald Reagan zaslužan za određeni citat, nikada nisam pronašao izvještaj o tome da je to ikada rekao, ali svejedno smatram da je citat dubok i istinit. Citat glasi: "Čovjek može ići bilo kuda, ako ga nije briga tko preuzima kredit." Oduvijek sam bila proizvodno orijentirana osoba, tako da mi je uvijek bio najveći prioritet odrađivati posao, potreban je timski napor.
U 5 -ogstoljeća prije Krista, Lao-Tzu je napisao, "Najviši tip vladara je onaj čijeg su postojanja ljudi jedva svjesni." To nalazim u duhu tipa vođe sluge, toliko je ono što ja odvajam kao vođa. Ako kao voditelj u cijeloj organizaciji usadite jake vrijednosti, organizacija će u konačnici isijavati te vrijednosti. Vrijednosti prožimaju cjelinu kada se prenose s vrha. Kad vidite da banke otvaraju fiktivne račune kako bi ispunili prodajne ciljeve ili VA ima „tajnu“ listu čekanja za napuhavanje brojeva uspješnosti za vodstvene bonuse, garantirat ću vam da ovi radnici na niskoj razini nisu sami to smislili. Bio je netko gore koji je utjecao na te akcije,pitanje koliko visoko? Ostaje bez odgovora pitanje koje su stvarne vrijednosti tih organizacija? Bi li društvo trebalo prihvatiti ovo neetično ponašanje javnih i privatnih organizacija ili bi društvo trebalo zahtijevati odgovornost od onih koji nastavljaju to neetično ponašanje?
Kada se primi novi najam, vrlo je često imati probni rad kako bi se vidjelo hoće li novi najam uspjeti. Zašto tradicionalno ne postoji probni rok za unapređenje? Zašto čelnici ne pristupaju napredovanjima na isti način kao i novi zaposlenici? Neke organizacije imaju test osobnosti, zašto vođe ne moraju provoditi etičke testove prije zapošljavanja ili promicanja? Možda je problem u tome što držimo potpuno drugačiji standard za vođe jer ih često promiču kao prvi korak, a ne novog zaposlenika. Možda nikada nismo izgubili umijeće vođenja, možda ga zapravo nikada nismo ni pronašli.
© 2017. Dan Demland