Sadržaj:
- Povijest CMM-a - zašto je to važno
- Rakete do uspjeha
- Potreba za pouzdanom kvalitetom
- Zašto je problem bilo tako teško riješiti
- NASA: U središtu CMM rješenja
- Podrijetlo SEI i CMM
- Rani inovatori u kvaliteti softvera
- Zašto su postupci važni
- CMM rješenje
- Najnoviji razvoj u CMM-u
- Tko koristi CMM?
- Korištenje CMM koncepta u vašem poslu ili odjelu
Povijest CMM-a - zašto je to važno
Model zrelosti sposobnosti razvijen je kako bi se osigurao uspjeh tamo gdje je uspjeh zaista važan - u NASA-i i u vojsci, gdje su životi na liniji, a uspjeh preživljavanje. Ali svi možemo naučiti i koristiti se ovim tehnikama za uspjeh i napredak u današnjem poslu.
Rakete do uspjeha
Podrijetlo CMM-a vezano je uz NASA-u, raketnu tehniku i razvoj projektila. Te rane rakete nalaze se u svemirskom centru Kennedy, rt Canaveral, Florida.
Šid Kemp
Potreba za pouzdanom kvalitetom
Još krajem 1950-ih i početkom 1960-ih američka vojska imala je problem. I s tim se problemom danas suočava svako poduzeće na svijetu. Problem je jednostavan: potreban nam je pouzdan hardver i softver. Potreba je najočitija kada su životi na liniji - u vojsci i u zrakoplovstvu. Međutim, danas mnoga poduzeća propadaju jer su njihovi računalni sustavi nepouzdani ili softver zbunjuje osoblje i kupce. Pozitivna je strana što sjajni računalni sustavi koji se lako koriste stvaraju konkurentni uspjeh, a pouzdani proizvodi dovode do zadržavanja kupaca i oduševljenja kupaca.
Možemo uzeti rješenja koja su razvili vojni dobavljači u posljednjih 50 godina i primijeniti ih na naše poslovanje danas.
Zašto je problem bilo tako teško riješiti
Američko ratno zrakoplovstvo željelo je rakete koje će letjeti, pogađati njihove ciljeve i eksplodirati. Bilo im je užasno natjerati ih da ih naprave. Zašto? Bilo je nekoliko razloga:
- Sjedinjene Države imaju povijest brige o kvaliteti samo za vrijeme rata. Prihvaćamo kašnjenja i nekvalitetu u svakodnevnom životu. Vraćajući se sve do građanskog rata, gotovo sva dostignuća u pouzdanoj proizvodnji, proizvodnji, kvaliteti, pravovremenoj isporuci i upravljanju kvalitetom proizašla su iz ratnih napora.
- Vojni ugovori bili su strogo tajni i vlasnički. Svako rješenje koje je dovelo do kvalitetnih rezultata isporučenih na vrijeme obično je bilo dio tajnog projekta koji se nije mogao dijeliti. A kad ga je razvio vojni dobavljač, taj dobavljač sigurno nije želio tajni umak podijeliti sa konkurentima.
- Vojna oprema koja se gradila od 1955. nadalje bila je više za hladni rat nego za rat. To se posebno odnosilo na stratešku imovinu: nuklearne bojeve glave; rakete dugog i srednjeg dometa; bombarderi velikog dometa; i nuklearne podmornice. Nismo ih željeli odmah upotrijebiti, što je bilo hitno pitanje Drugog svjetskog rata. Zapravo smo se nadali da ih uopće nikada nećemo koristiti. Ali morali smo biti sigurni da će raditi i kad su nam potrebni, čak i 30 godina kasnije. (Hvala bogu da nam nikada nisu trebali!)
- Američka je proizvodnja bila samozadovoljna i nemarna. AT&T Bell Labs riješio je ogromna pitanja upravljanja kvalitetom kako bi proizveo tranzistor, ali, vođen mentalitetom Henryja Forda, američka proizvodnja nije bila zainteresirana za upravljanje kvalitetom. Japan je pozdravio našu vrhunsku imovinu na terenu, W. Edwardsa Deminga i Josepha M. Jurana, a SAD su se 1990. godine zainteresirale za rješenja za upravljanje kvalitetom.
Unatoč tome, američko ratno zrakoplovstvo, radeći s Kongresom, NASA-om i nizom privatnih dobavljača, pronašli su rješenje. I to nam je rješenje dalo dva sjajna sustava koja i danas možemo koristiti: kretanje bez kvara (ili troška kvalitete); i Model zrelosti sposobnosti (CMM).
NASA: U središtu CMM rješenja
NASA je bila i jest američka civilna svemirska agencija. Mnogo je razloga za to. Ali presudno je bilo to što je osmišljen kako bi pružio tu korist: svo znanje stečeno u razvoju za NASA-u, čak i privatne ili javne tvrtke, trebalo je, prema nalogu Kongresa, dijeliti za dobrobit nacije.
To je vojne izvođače dovelo u neugodan položaj. Očito su proizvođači raketa bili najbolji kandidati za stvaranje raketa. A proizvođači borbenih zrakoplova bili su najbolji za dizajn kokpita za rakete sa svojim sličnim high-gee ubrzanjem. A proizvođači podmornica mogli bi pomoći u zatvorenim sustavima za cirkulaciju zraka. No, da bi dobili unosne NASA-ine ugovore, koji bi ih također učinili popularnima u američkoj javnosti, olakšavajući zapošljavanje vrhunskih talenata, morali su se složiti s NASA-inom otvorenom politikom razmjene informacija. Većina ih je to učinila. I svi su imali koristi.
Podrijetlo SEI i CMM
Napore je koordiniralo zrakoplovstvo, koje je bilo odgovorno za dugoročni razvoj strateških projektila. Ali koordinirano je putem NASA-e, čineći to javnom inicijativom. I Sveučilište Carnegie Mellon (CMU) u Pittsburghu, PA, dobilo je ugovor o upravljanju i tumačenju svih informacija koje su dolazile kroz program vezan za razvoj visokokvalitetnog softvera. Ovom je potporom stvoren neprofitni institut za softversko inženjerstvo (SEI) koji i danas upravlja CMM-om i njegovom novijom primjenom CMMI danas.
Rani inovatori u kvaliteti softvera
Philip B. Crosby iz tvrtke Martin, proizvođača raketa (kasnije spojene u Martin-Marietta, tada Lockheed-Martin) bio je ključni inovator u upravljanju kvalitetom. Preuzeo je posao brinući se da projektili izgrađeni za vojsku uvijek rade. Predložio je koncept vodstva i upravljanja koji se naziva nulti nedostatak i za hardver i za softver. Sastojalo se od četiri jednostavne točke.
- Kvaliteta je u skladu sa zahtjevima. Zahtjevi definiraju što kupac želi. Isporuka u skladu sa zahtjevima je kvaliteta.
- Spriječiti nedostatke lakše je nego pogriješiti i kasnije ih ispraviti. I jeftinije, također.
- Nulti nedostaci su standard kvalitete. Pustimo ideju da damo sve od sebe i dopustimo uvlačenje pogrešaka.
- Neuspjela kvaliteta ima skrivene novčane troškove. Ako ono što isporučujemo ima nedostataka, netko će morati platiti cijenu.
Crosbyjeva mreža upravljanja kvalitetom zrelosti bila je struktura koja se kasnije razvila u puni model zrelosti.
Drugi inovator bio je Michael Fagan, koji je razvio Softversku inspekciju u korporaciji IBM, slijedeći savjete gurua kvalitete Josepha M. Jurana. Razvili su softver za svemirski brod koji nije imao grešaka tijekom cijele povijesti shuttlea. Pokazali su da proizvodnja softvera bez grešaka košta manje nego proizvodnja softvera punog bugova. Da je barem Microsoft na to obratio pažnju!
Razvoj CMM-a i CMMI-a obuhvaća povijest američkog svemirskog programa, od raketa Gemini koje su odvele ljude u orbitu, preko misija Apollo na Mjesec, preko Space Shuttle-a sa svojim dugim godinama službe. Nobelovac, fizičar Richard Feynmann, procijenio je sve sustave svemirskih brodova 1996. godine, nakon katastrofe Challenger. Zaključio je da je jedini sustav koji je dobro projektiran i potpuno pouzdan na sve načine softver softvera. To je ironično s obzirom na to da, općenito, očekujemo mnogo više nedostataka u računalnom softveru nego u hardveru ili proizvodnji. To pokazuje da je svemirski program, sa svim svojim poznatim pogreškama i katastrofama, učinio izvanredan posao i razvio izvrsne metode.
Za SAD je era leta svemirskim posadama završila. Ali, učimo iz njihovog izvrsnog rada i donosimo kvalitetne proizvode, proizvodnju, sustave i softver u naše današnje poslovanje. Kako? Razumijevanjem i primjenom modela zrelosti sposobnosti u našim poduzećima 21. stoljeća.
Zašto su postupci važni
Ugostitelji i restorani slijede recepte. Zašto? Na taj način svojim kupcima daju hranu koju žele, imaju svaki put pouzdani isti okus i smanjuju otpad jer znaju koliko svakog sastojka treba kupiti i koristiti.
Postupak je recept za poslovnu aktivnost. Ako želimo dosljedne rezultate - proizvode bez grešaka i softver bez grešaka - moramo znati da svaki put koristimo izvrstan recept. To je ono što visoka razina sposobnosti i zrelosti znači za tvrtku i njene kupce.
CMM rješenje
Model zrelosti sposobnosti organizira sav posao na razvoju softvera koji se odnosi na NASA-u i vojne ugovore, a zapravo se odnosi ne samo na softver, već na svaku organizaciju koja želi zadovoljiti kupce. Model predlaže da svaka organizacija ima razinu zrelosti, razinu sposobnosti davanja pouzdanih rezultata. Kao vođe, rukovoditelji i menadžeri - čak i za male tvrtke - možemo prepoznati svoju trenutnu razinu i pomaknuti se prema razini CMM ljestvice prema većoj sposobnosti za uklanjanje nedostataka, isporuku kvalitete i osiguravanje vrijednosti za naše kupce i uspjeh u našem poslu.
CMM ocjenjuje razinu zrelosti (pouzdane sposobnosti) postupaka. Pet razina zrelosti u CMM modelu su:
- Inicijal: kaotičan, ad-hoc, folklorni, herojski.
- Ponovljivo: Procesi su definirani dovoljno dobro da se mogu ponoviti.
- Definirano: Dosljedni procesi definirani su za cijelu tvrtku
- Upravlja se: Procesi se ažuriraju
- Optimizacija: Procesi se poboljšavaju na pouzdan način
Najnoviji razvoj u CMM-u
CMM je bio vrlo uspješan u svom početnom izdanju. Ali suština koncepta CMM-a nastavlja se poboljšavati, a to se odnosi i na poboljšanje CMM-a. Tako je tijekom prvih nekoliko godina SEI promatrao blagodati i učinke CMM-a, slušajući i pritužbe izvođača i njihovog primarnog klijenta, američke vojske. Kao rezultat toga, standard je nadograđen na CMMI, integrirani model zrelosti sposobnosti. Trenutno američka vojska zahtijeva da svi njezini dobavljači za sustave koji uključuju softver moraju biti ocijenjeni na razini CMMI 3. To je prošireno i na njihove podizvođače. Također, kineska vlada provodi politiku da se sav softver razvijen sredstvima vlade Narodne Republike Kine također ocjenjuje CMM ili CMMI.
Također smo otkrili da primjena CMMI-a ne čini stvari uvijek boljima. Budući da je CMMI ugovorni zahtjev koji provodi veliki klijent, mnoge tvrtke preuzimaju CMMI inicijativu kao pitanje usklađenosti, umjesto kao fokusa vodstva i predanosti uspjehu. Također, čak i kada je predano korporacijsko vodstvo, komunikacija može biti loša, a otpor jak. To je dovelo do nekih slučajeva kada se implementacija CMM-a ili CMMI-a obrušila, što je pogoršalo stvari. O tome raspravljam u Poslovnom uspjehu: zrelost i sposobnost ili negativna sinergija.
Tko koristi CMM?
Posljednjih nekoliko godina svi američki vojni i podizvođači morali su imati CMMI certifikat. Međutim, na njega se prečesto gleda kao na sporednu temu, a ne kao na središnju posvećenost kvaliteti. U međuvremenu, Narodna Republika Kina usvojila je CMM standard za vojne i vladine programe i shvaća ga vrlo ozbiljno. Uspjeh CMM-a u Kini jedan je od razloga što Kina brzo postaje glavni industrijski konkurent na svjetskim tržištima.
Korištenje CMM koncepta u vašem poslu ili odjelu
Proučavao sam CMM, učeći od najboljih, uključujući jednog od menadžera koji je razvio softver bez ikakvih nedostataka za Space Shuttle. Pomogao sam tvrtkama u donošenju odluka o tome koje sisteme za upravljanje kvalitetom i poboljšanjem upravljanja operacijama koristiti i pomogao sam im u primjeni najboljih praksi.
Jasno je da bi oni koji žele biti vojni ili kooperanti ili pridonijeti Kini, najvećem svjetskom potrošačkom tržištu, CMM trebali shvatiti vrlo ozbiljno. Te bi se tvrtke trebale pozabaviti pitanjem kako postati CMMI sukladna ako već nisu.
Ali, na drugoj razini, svaka tvrtka koja želi ostati u poslu trebala bi obratiti pozornost na CMM. Zašto? Budući da je suprotnost sposobnosti nesposobnost. A suprotnost zrelosti je nezrelost. A tko želi raditi za tvrtku ili šef koji je nesposoban i nezreo? Tko misli da bi takva tvrtka mogla uspjeti? Svaka tvrtka - čak i tvrtke s jednom osobom poput moje - vjerojatnije je da će preživjeti i napredovati ako preuzmemo odgovornost za razvoj vlastitih sposobnosti i zrelosti kao organizacije tako da možemo pouzdano oduševiti svoje kupce.