Sadržaj:
- Organizacijska kultura
- Okvir konkurentskih vrijednosti
- Primjena okvira konkurentskih vrijednosti s OCAI
- Korak 1: Postignite konsenzus o trenutnoj kulturi
- Korak 2: Postignite konsenzus o željenoj kulturi budućnosti
- Korak 3: Odredite što će promjene značiti, a što ne
- Korak 4: Prepoznajte ilustrativne priče
- Korak 5: Razviti strateški akcijski plan
- Korak 6: Izrada provedbenog plana
Otprilike 2001. godine ili otprilike 2001. godine, originalni Circuit City Stores, Inc., bili su visoko cijenjeni i najavljivani kao jedan od najboljih svjetskih izvođača na Wall Streetu (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Ipak, manje od deset godina kasnije, Circuit City bio je prisiljen proglasiti bankrot, likvidirati svoju imovinu i zatvoriti svoja vrata; ostavljajući mnoge da se pitaju što je pošlo po zlu (Eames, 2009). Eames je identificirao šest čimbenika povezanih s propašću Circuit Cityja, od kojih su dva opisala neuspjeh u odgovarajućim promjenama u strategiji i organizacijskoj kulturi.
Zapravo, brzina promjena na globalnom tržištu nastavlja se povećavati, uzrokujući sve veći osjećaj neizvjesnosti i dvosmislenosti, a pojedinačnim menadžerima i voditeljskim timovima otežava "da ostanu u toku, precizno predviđaju budućnost i održavaju postojanost smjera" Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Organizacije koje nisu u stanju pratiti tempo i radikalno se izmisliti kroz novu strategiju i kompatibilne organizacijske promjene, uskoro će se izbaciti s tržišta na način Circuit City (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).
Jednostavno osmišljavanje nove strategije ili modela poslovnog koncepta nije dovoljno da bi se zajamčila dugoročna održivost; da bi svaka nova strategija bila učinkovita mora se podudarati s odgovarajućim promjenama u temeljnim pretpostavkama i ponašanju (Cameron & Quinn). Ako je to točno, kako korporativni čelnici mogu procijeniti i napraviti relevantne promjene u kulturama svojih tvrtki kako bi poboljšali izvedbu strategije?
Okvir konkurentskih vrijednosti jedna je metoda i mehanizam osmišljen kako bi pomogao organizacijama da dijagnosticiraju i naprave odgovarajuće promjene u organizacijskoj kulturi koje će poboljšati izvršenje novog smjera za cijelu tvrtku (Cameron & Quinn, 2006). Ovaj rad raspravlja o tome kako organizacija može primijeniti okvir konkurentskih vrijednosti kako bi poboljšala učinkovitost organizacijskih promjena u svjetlu brzog promjenjivog globalnog poslovnog okruženja; i time poboljšati ukupnu izvedbu strategije. Prvo, središte kratko pregledava koncept organizacijske kulture.
Organizacijska kultura
Cameron i Quinn (2006.) napisali su: „Kako se konkurencija, promjene i pritisci pojačavaju na organizacije, organizacijskoj kulturi se daje sve veći značaj i naglasak… Procjena organizacijske kulture je stoga sve važnija zbog potrebe i za promjenom i održavanjem stabilnosti sve turbulentnijih vanjskih okruženja. " Ova izjava postavlja pitanje "što je organizacijska kultura?"
Organizacijska kultura je ambijent datog poduzeća stvoren zajedničkim skupom vrijednosti, temeljnim pretpostavkama i uvjerenjima unutar tvrtke koja pruža smjernice za svaki aspekt njihovog zajedničkog pothvata (Schein, 2004.; de Kluyver & Pearce, 2006.; Cameron & Quinn, 2006.). Uključuje očekivanja, kolektivna sjećanja i definicije koje predstavljaju osjećaj "kako se ovdje radi" koji članovima prenose daljnji osjećaj identiteta u grupi (Cameron & Quinn). Ukratko, organizacijska kultura je DNK po kojem djeluje uspostavljena skupina (Haque, 2009).
Nažalost, poput DNK, stabilnu kulturu s ugrađenim mentalitetom "kako se stvari rade" ovdje može biti teško izmijeniti i postati prepreka promjenama u kulturi koje će biti potrebne za ostvarenje novoformirana strategija (Hughes & Beatty, 2005.). Kao i u slučaju Circuit Cityja, radeći stvari onako kako su se uvijek radile ili predugo čekajući da bi se izvršile potrebne promjene u kulturi i / ili strategiji u konačnici može dovesti do neuspjeha i izumiranja (Eames). Kako onda organizacija može procijeniti je li njena trenutna kultura kompatibilna s utvrđenom promjenom strategije? Jedan od načina je upotreba Okvira konkurentskih vrijednosti. Što je Okvir konkurentskih vrijednosti i kako se primjenjuje?
Okvir konkurentskih vrijednosti
Cameron (2004) komentirao je: "Okvir konkurentskih vrijednosti pokazao se korisnim okvirom za procjenu i profiliranje dominantnih kultura organizacija jer pomaže pojedincima da identificiraju temeljnu kulturnu dinamiku koja postoji u njihovim organizacijama." Kako je razvijen okvir?
Okvir konkurentskih vrijednosti nastao je kao rezultat empirijskog istraživanja pitanja o tome što organizacije čini učinkovitima (Quinn i Rohrbaugh, 1983; Ubius i Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Nakon čega su uslijedila istraživanja kulture, vodstva, strukture i obrade informacija (Cameron). Oni koji su provodili preliminarno istraživanje postavili su određena ključna pitanja poput:
- Koji su glavni kriteriji za utvrđivanje je li organizacija učinkovita ili ne?
- Koji ključni čimbenici definiraju organizacijsku učinkovitost?
- Kad ljudi procijene da je organizacija učinkovita, na koje pokazatelje imaju u vidu? (Cameron i Quinn).
Kroz ta su pitanja istraživački tim pronašli 39 pokazatelja učinkovitosti koje su Quinn i Rohrbaugh (1983) analizirali na uzorke i nakupine i sveli se na dvije glavne dimenzije (Cameron & Quinn); (a) onaj koji „razlikuje fokus na fleksibilnosti, diskreciji i dinamičnosti od fokusa na stabilnost, poredak i kontrolu“; i (b) druga koja "razlikuje fokus na unutarnjoj orijentaciji, integraciji i jedinstvu od fokusa na vanjsku orijentaciju, diferencijaciju i rivalstvo" (Cameron).
Kao što slike 1 i 2 pokazuju dolje, iz te dvije dimenzije izlazile su četiri glavne skupine ili arhetipovi kulture, uključujući: (a) klan; (b) hijerarhija; (c) tržište; i (d) adhokracija (ChangingMinds.org); svaki je identificiran na usporedbi stupnja u kojem je organizacija nastojala biti više usredotočena iznutra ili izvana i fleksibilnija ili krutija. Kasnije su četiri arhetipa preimenovana (kao što je prikazano na slici 2) kao: (a) surađuju, (b) kontroliraju, (c) natječu se i (d) stvaraju (Competing Values.com).
Koje su glavne karakteristike svakog arhetipa?
Da bi se procijenila unutarnja kultura određene organizacije, Okvir konkurentskih vrijednosti koristi Instrument za procjenu organizacijske kulture (OCAI), a to je upitnik koji su razvili Cameron i Quinn kako bi uhvatili temeljnu strukturu psiholoških arhetipova prisutnih u temeljnim dimenzijama organizacije. (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn identificirali su šest dimenzija sadržaja kao osnove OCAI-a koje uključuju
- Dominantna obilježja organizacije.
- Primarni stil i pristup vođenja koji se koriste u organizaciji.
- Upravljanje zaposlenicima (kako se postupa sa zaposlenima).
- Mehanizmi organizacijskog povezivanja koji drže organizaciju na okupu.
- Strateški naglasci organizacije (što pokreće tvrtku).
- Kriteriji uspjeha koji određuju kako se pobjeda definira i što se nagrađuje i slavi.
Pitanje bi bilo da li OCAI precizno procjenjuje organizacijsku kulturu, odnosno u kojoj je mjeri testiran na pouzdanost i valjanost?
Kako bi testirali pouzdanost i valjanost OCAI, instrument su koristili brojni istraživači u istraživanjima mnogih različitih vrsta organizacija. Pouzdanost se odnosi na mjeru u kojoj instrument dosljedno mjeri vrste kulture (FCIT; Cameron & Quinn). Valjanost se odnosi na opseg do kojeg se zapravo mjere pojave koje bi trebale biti mjerene (FCIT); u ovom slučaju "mjeri li instrument doista četiri vrste organizacijske kulture?" (Cameron i Quinn).
Kroz neovisne testove Quinn i Spencer; Yeung, Brockbank i Ulrich (1991); i Zammuto & Krakower (1991) potvrdili su pouzdanost instrumenta unutar prihvatljive granice pogreške (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Na isti način, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) i Zammuto & Krakower (1991) iznijeli su dokaze o valjanosti OCAI; tj. instrument precizno mjeri četiri dominantna tipa kulture unutar organizacija (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).
Znajući da su potvrđeni pouzdanost i valjanost OCAI-a, kako organizacija upravlja OCAI-om kako bi dijagnosticirala kulturu organizacije i odredila kulturu za budućnost?
Ukratko, dva glavna koraka OCAI-a su administriranje upitnika i procjena rezultata.
Upravljanje instrumentom. OCAI se uzima kao upitnik koji traži od sudionika da odgovore na šest stavki povezanih sa šest gore spomenutih dimenzija. Prvo, svaki pojedinac odgovara na upitnik imajući na umu trenutnu kulturu. Da bi to učinio, svaki dijeli 100 bodova između četiri alternative u svakoj od šest stavki. Dalje, svaki ponavlja vježbu, ali ovaj put imajući na umu željenu buduću kulturu.
Procjena rezultata . Da bi se pristupilo rezultatima, rezultati se dodaju i prebacuju u poseban radni list gdje se zbrajaju i prosjekuju zajedno s četiri arhetipske kulture. Konačno, profil organizacijske kulture izrađuje se ucrtavanjem rezultata i trenutne i željene kulture na poseban grafikon (vidi sliku 3; www.perceptyx.com).
Slika 3
Možda je posljednje pitanje vezano uz ovaj odjeljak koji opisuje Okvir za konkurentske vrijednosti i njegov prateći OCAI: koje korake organizacija treba slijediti za osmišljavanje procesa organizacijske promjene?
Koraci za dizajniranje procesa promjene organizacijske kulture (Cameron i Quinn)
Kako bi napravile relevantne promjene u svojoj kulturi, Cameron & Quinn predlažu da organizacija započne s osmišljavanjem procesa promjene organizacijske kulture. Nadalje, oni ocrtavaju šest koraka koji uključuju:
- Postignite konsenzus o trenutnoj kulturi.
- Postignite konsenzus o željenoj budućoj kulturi.
- Odredite što će promjene značiti, a što ne.
- Prepoznajte ilustrativne priče.
- Razviti strateški akcijski plan.
- Razviti plan provedbe.
Shvativši kako se OCAI procjenjuje i upravlja i koji bi koraci mogli biti uključeni u dizajniranje procesa za organizacijske promjene, rad se sada raspravlja o tome kako primijeniti Okvir konkurentskih vrijednosti i OCAI kako bi napravio relevantne promjene u svojoj organizacijskoj kulturi. Svaki korak bit će ukratko opisan u hipotetskom kontekstu Circuit City Stores istaknutim na početku ovog rada.
Slika 1
Slika 2
Slika 3
Primjena okvira konkurentskih vrijednosti s OCAI
Na početku ovog rada Circuit City Stores, Inc. (CCS) istaknuta je kao organizacija koja je gotovo dva desetljeća nadmašivala opće tržište, ali je odjednom bila prisiljena likvidirati i zatvoriti svoja vrata. Nadalje, pod strogim je nadzorom utvrđeno da je do iznenadnog kolapsa nekada sjajne zvijezde Wall Streeta u velikoj mjeri došlo zbog toga što nisu napravile relevantne i pravodobne promjene u svojoj strategiji i organizacijskoj kulturi (Eames, 2009). Hipotetički, kako su rukovoditelji CCS-a mogli primijeniti šest koraka koje su zacrtali Cameron i Quinn kako bi napravili odgovarajuće pomake u organizacijskoj kulturi i možda nastavili svoje poslovanje na globalnom tržištu?
Korak 1: Postignite konsenzus o trenutnoj kulturi
Prvi korak ka promjenama bilo koje vrste kao organizacije ili pojedinca je procjena trenutne situacije (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Prema smjernicama Okvira za konkurentske vrijednosti, organizacija poput CCS započela bi ovaj proces odabirom skupine ključnog osoblja u organizaciji koja dobro poznaje cjelokupnu organizacijsku kulturu (Cameron i Quinn) i natjerala ih da završe OCAI, misleći samo trenutne kulture poduzeća u cjelini. Zatim bi skupina sudionika razgovarala o rezultatima i postigla konsenzus trenutne organizacijske kulture.
Korak 2: Postignite konsenzus o željenoj kulturi budućnosti
Drugi bi korak bio ponoviti vježbu u prvom koraku, ali ovaj put sudionici ispunjavaju upitnik razmišljajući o željenoj budućoj kulturi. Kao i prvi korak, nakon što svaki član popuni upitnik, trebali bi se okupiti u skupinu i sporazumno se dogovoriti o željenoj kulturi budućnosti.
Korak 3: Odredite što će promjene značiti, a što ne
Nakon postizanja konsenzusa o trenutnoj i željenoj budućoj kulturi, sljedeći je korak zacrtati svaki profil koji se međusobno preklapa kako bi se pronašle i istakle razlike između njih dvije. Na obrascu za crtanje područja na kojima se profili ne podudaraju označavaju promjene koje je potrebno izvršiti u organizacijskoj kulturi kako bi bile kompatibilne s novom strategijom ili smjerom. Gledajući rezultirajuću sliku, svaki član tima sada ispituje rezultate i popunjava obrazac o tome što rezultati znače u odnosu na četiri vrste kulture (vidi sliku 4) (dok svaku organizaciju može karakterizirati jedan ili dva vrste kulture; u manjoj mjeri pokazuju i tragove preostalih vrsta kulture). Nakon što je svaki utvrdio što rezultati znače za svaku vrstu kulture,zatim se ponovno okupljaju na otvorenoj i otvorenoj raspravi kako bi postigli konsenzus o ključnim čimbenicima navedenim u svakom odjeljku kako bi shvatili (a) koja će biti željena budućnost; (b) koji će biti kritični elementi organizacije; (c) što će se promijeniti, a što neće; i (d) što će se sačuvati što je toliko vrijedno u trenutnoj organizacijskoj kulturi (Cameron & Quinn).
Korak 4: Prepoznajte ilustrativne priče
Kada se pokušava potaknuti promjena u organizacijskoj kulturi, jedno od učinkovitih sredstava za stjecanje povjerenja u novu ideju ili praksu je korištenje pripovijedanja (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Dakle, u ovom koraku tim identificira dva ili tri događaja unutar organizacije koji pokazuju ključne vrijednosti koje žele filtrirati kroz novu organizacijsku kulturu (Cameron & Quinn). Doista, prikladna priča može „potaknuti razmišljanje menadžera i zaposlenika o drugačijoj budućnosti kako organizacije, tako i njih samih kao pojedinaca“ (Denning, 2009).
Korak 5: Razviti strateški akcijski plan
Jednom kada specijalni tim dođe do međusobnog razumijevanja što znači ili ne znači promijeniti kulturu organizacije, peti korak je razviti strateški plan djelovanja kako bi se izvršile potrebne promjene. Cameron & Quinn sugeriraju da bi prilikom izrade plana djelovanja tim trebao odlučiti o nekoliko ključnih radnji povezanih sa svakom vrstom kulture, a zatim postići konsenzus o (a) onome što treba započeti, (b) što treba zaustaviti i (c) što treba nastaviti u svakoj areni tipa kulture.
Korak 6: Izrada provedbenog plana
Posljednji korak u procesu promjene organizacijske kulture je stvaranje provedbenog plana za provođenje akcijskog plana. Bilo koji dobro isplanirani strateški akcijski plan jednako je dobar kao i njegova provedba. Nekoliko ključnih elemenata za provedbu su: (a) usredotočenost na korak po korak (Collins, 2001); (b) početi razmišljati o provedbi na početku postupka formuliranja strategije (Bill Birnbaum, 2006); (c) jasno i kreativno komunicirati s ciljevima (McKinsey, 2006.) i (d) osposobiti provedbeni tim za njihove različite zadatke (McCullen). Utvrđivanje mjernih podataka (kratkoročni ciljevi) i ciljanih datuma također su ključne značajke dobro osmišljene sheme provedbe.
Slijedeći gore opisane korake, organizacija poput Circuit City Stores mogla je upotrijebiti Okvir konkurentskih vrijednosti za procjenu svoje organizacijske kulture i utvrđivanje potrebnih promjena koje bi bile kompatibilne s novim poslovnim konceptom ili okruženjem. Na taj je način možda Circuit City mogao (a) poboljšati svoju učinkovitost u upravljanju promjenama u organizacijskoj kulturi, (b) spriječiti izumiranje i (c) povratiti svoj status zvjezdanih izvođača s Wall Streeta.
Slika 4
Brze promjene na globalnom tržištu i dalje se povećavaju, uzrokujući sve veći osjećaj neizvjesnosti i dvosmislenosti, a pojedinačnim menadžerima i voditeljskim timovima otežavaju "da ostanu u toku, precizno predviđaju budućnost i održavaju postojanost smjera" (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Iz tog razloga, “… organizacijskoj kulturi se daje veći značaj i naglasak je da procjena organizacijske kulture postaje sve važnija” (Cameron & Quinn). U ovom se radu raspravlja o Okviru konkurentskih vrijednosti i njegovom instrumentu procjene (OCAI) te o tome kako se on može primijeniti za poboljšanje učinkovitosti u promjeni organizacijskih kultura.