Sadržaj:
- DMAIC za uspjeh u proboju
- DMAIC u Six Sigmi
- Što znači DMAIC?
- Odakle DMAIC dolazi?
- Razvoj upravljanja kvalitetom i PDCA
- Dvije razine DMAIC-a: strateški i projektni
- DMAIC 1. korak: Definirajte problem
- DMAIC 2. korak: Izmjerite što se sada događa
- DMAIC 3. korak: Analizirajte problem i njegove uzroke
- DMAIC 4. korak: Poboljšajte operacije kako biste stvorili bolje rezultate
- DMAIC 5. korak: Kontrolirajte proizvodnju kako biste osigurali da poboljšanja ne padnu
- Donosi li DMAIC zaista proboj?
- Što uzrokuje ispadanje?
- Da li DMAIC nanosi štetu?
- Testirajte svoje znanje o DMAIC-u
- Kljucni odgovor
- Tumačenje vašeg rezultata
Saznajte više o DMAIC alatu u Six Sigmi, kako djeluje i koliko je učinkovit.
Canva
DMAIC za uspjeh u proboju
DMAIC je kratica za Definiranje, mjerenje, analiziranje, poboljšanje i kontrolu. Ovaj se postupak koristi za proboj u poboljšanju kvalitete: manje nedostataka, niži troškovi i poboljšane performanse poslovnih operacija. Pet koraka DMAIC-a koristi se na dvije razine: u cjelokupnom programu i na svakom konkretnom projektu Six Sigma.
No, proizvodi li DMAIC doista proboj? Ponekad. Pročitajte kako biste saznali kako to učiniti.
DMAIC u Six Sigmi
DMAIC je temeljna metodologija koja se koristi u Six Sigmi, kako na razini izvršnog odlučivanja, tako i unutar svakog projekta Six Sigma. Svatko u organizaciji koja usvoji Six Sigmu trebao bi razumjeti DMAIC - zapravo je univerzalno obrazovanje u Six Sigmi ključni princip same Six Sigme. Ako vam nije jasan DMAIC, evo vaše prilike da sve to shvatite.
Ostale članke o DMAIC-u obično pišu stručnjaci Six Sigme, a ono što žele učiniti je prodati vas na Six Sigmi. Neovisni sam savjetnik koji pomaže tvrtkama da odluče je li Six Sigma pravi put ili postoji bolje rješenje. Pišem ovaj članak jer je DMAIC važan - iako nije uvijek u redu - i želim da ga razumijete.
Ako želite više pozadine o Six Sigmi, možete pročitati Što je Six Sigma u upravljanju operacijama? Ako želite procijeniti je li inicijativa Six Sigma dobar izbor za vaše poslovanje, svakako provjerite hoće li Six Sigma pomoći operativnom upravljanju u vašoj tvrtki?
Što znači DMAIC?
DMAIC je kratica koja znači:
- Definirajte problem.
- Izmjerite što se događa.
- Analizirajte osnovni uzrok ili uzroke problema.
- Poboljšajte proizvodne operacije kako biste uklonili problem.
- Kontrolirajte proizvodne postupke kako biste osigurali da se problem ne vrati.
Prije nego što uđemo u detalje, odakle dolazi DMAIC i kako funkcionira unutar Six Sigme?
DMAIC za poslovne probleme čini ono što dobar medicinski tim radi za bolesti: nema brzih rješenja niti čarobnih tableta, već prava dijagnoza i liječenje koje djeluje.
Ureda za odnose s javnošću sjedišta ISAF-a iz Kabula, Afganistan (100107-F-8701T-021), obrezano
Odakle DMAIC dolazi?
Na gornjoj fotografiji vidjet ćete da je DMAIC sličan medicinskim procesima dijagnoze i liječenja. Liječnik:
- Definira bolest i namjerava je izliječiti.
- Mjeri stanje pacijenta pregledom i pretragama.
- Analizira bolest diferencijalnom dijagnozom kako bi osigurao da zna uzrok bolesti.
- Poboljšava bolesničko stanje lijekovima ili operacijama.
- Kontrolira oporavak pacijenta kontrolnim pregledima i, prema potrebi, medicinskim pretragama i rehabilitacijom.
DMAIC i medicinski postupci slični su iz vrlo jednostavnog razloga. Obje su prilagodbe znanstvene metode. Znanost ide naprijed kroz:
- promatranje
- mjerenje
- eksperimenti
- formulacija hipoteza
- ispitivanje i modifikacija pokusa
Rezultat je da kroz znanost bolje razumijemo zašto stvari funkcioniraju onako kako rade.
Inženjerstvo se općenito odnosi na primjenu znanstvenih spoznaja i znanstvenih metoda na praktične probleme. Medicina se može smatrati tehnikom za ljudsko tijelo. Strojarstvo je strojarstvo. A upravljanje kvalitetom, uključujući Six Sigma, inženjering je za poslovne operacije i procese, nastojeći razumjeti i ukloniti uzroke pogrešaka radi poboljšanja kvalitete. Zapravo, najraniji naziv za Upravljanje kvalitetom, davne 1911. godine, bio je Znanstveni menadžment.
Razvoj upravljanja kvalitetom i PDCA
1924. fizičar iz AT&T Bell Labs, Walter Shewhart, razvio je dva alata koji su u osnovi Six Sigme i DMAIC-a. Jedan je primjena statistike na probleme upravljanja kvalitetom. Drugi je PDCA: Plan, Do, Check, Act, prilagodba Znanstvene metode poboljšanju poslovnog poslovanja. Mlađi fizičar iz Bell Labs, W. Edwards Deming, razvio je PDCA i upravljanje kvalitetom u Total Quality Management (TQM) i preuzeo ga širom svijeta.
Do 1980-ih TQM je transformirao industriju i pomagao tvrtkama da postignu kvalitetu Three Sigma, odnosno manje od 3 nedostatka na tisuću proizvedenih predmeta. To je bio ogroman napredak s razine od oko 50 nedostataka na tisuću predmeta. Zapravo je bila toliko velika razlika da su japanske tvrtke koje koriste TQM ozbiljno prijetile američkim proizvođačima automobila, čelika i fotokopirnih strojeva.
Amerika je sustigla i htjela ići dalje. Koliko još? Motorola i GE postavili su ciljeve 4 Sigma, 5 Sigma i 6 Sigma, što je u praktičnoj kvaliteti značilo manje od 7 nedostataka na milijun događaja. Kad je Jack Welch, poznati i kontroverzni izvršni direktor GE najavio svoju inicijativu Six Sigma, Six Sigma je od statističkog koncepta prešao u probojni cilj za američke korporacije. A DMAIC, preciznija varijacija PDCA, bila je temeljna metoda.
Dvije razine DMAIC-a: strateški i projektni
U dobro osmišljenim inicijativama Six Sigma, DMAIC se koristi na dvije razine. Prvo, koristi se na izvršnoj razini. Korporacija definira svoje ciljeve i prolazi kroz DMAIC postupak, a Six Sigma Black Belts pomažu višem menadžmentu u odluci koji će ciljevi i projekti najbrže biti od koristi za tvrtku. Odabir pravih projekata - onih koji što prije daju najveći novac - ključna je komponenta u stvaranju probojne razine poboljšanja.
Evo kako DMAIC djeluje na korporativnoj razini:
- Mi definirati koji problemi, kada se riješi, većina će poboljšati dno crta, najbrže.
- Mi izmjeriti ciljeve projekta, u odnosu jedan na drugi. Primjerice, ako imamo dovoljno novca samo za jedan projekt, preferiramo li onaj koji uštedi milijun dolara samo jednom ili onaj koji uštedi 150 000 USD godišnje tijekom 10 godina.
- Mi analizirati prednosti svaki projekt za tvrtku. Primjerice, ako nema dovoljno novca, ušteda od milijun dolara je na prvom mjestu. Ako se slažemo s gotovinom, možda bi bilo poželjno uštedjeti 1,5 milijuna dolara tijekom 10 godina.
- Mi poboljšati našu ukupnu Six Sigma plan prioriteta svaki projekt za maksimalnu korist.
- Dok pokrećemo projekte i idemo naprijed, kontroliramo cijeli program Six Sigma. Na primjer, ako jedan projekt traje predugo, možemo odgoditi pokretanje kasnijeg projekta i pružiti prvom projektu dodatnu pomoć da to izvede.
Nakon što se postavi svaki cilj i ciljevi postanu prioritetni, DMAIC se ponovno koristi za planiranje svakog pojedinačnog projekta, zatim za izvršenje tog projekta i njegovo postizanje uspjeha, a zatim za osiguravanje postojanja procedura kako bi se koristi od promjene se ne gube zbog vraćanja na stare načine rada. Ovaj posao obavlja voditelj operacija zadužen za proces koji treba poboljšati. Ako i sam nije Six Sigma Black Belt, tada nadgleda projekt, a crni pojas upravlja njime. Six Sigma Green Belts pomažu u projektu, osiguravajući uspjeh korištenjem DMAIC-a i bilo kojeg od 50 drugih alata Six Sigma, prema potrebi. (Poznavanje alata i kada ih koristiti ključni je dio treninga za crni pojas i zeleni pojas Six Sigma.)
Za naš primjer reći ćemo kako je najveći problem naše tvrtke to što imamo previše nedostataka u proizvodnji LCD ploča. Veliki LCD zaslon bez kvarova može se prodati po vrlo visokoj cijeni i postati dio vrhunskog televizora s ravnim ekranom. Ali ako ima previše nedostataka, listovi LCD materijala moraju se izrezati na manje dijelove i prodati za računalne monitore po znatno nižoj cijeni. Cilj našeg projekta je smanjiti (ili ukloniti) kvarove na LCD zaslonima kako bismo mogli prodati mnogo više velikih zaslona po višoj cijeni.
DMAIC 1. korak: Definirajte problem
Pokrenut je projekt za poboljšanje kvalitete LCD zaslona, a naši inženjeri počinju definirati problem. Svaki piksel (sićušna točkica jedne boje), ako ne radi, neispravan je. Gledajući trenutne i nedavne proizvodne podatke, istražujemo problem.
Prije pokretanja projekta već je obavljena neka istraga. Trebalo je utvrditi vrijednost projekta, odnosno povećani prihod koji će se ostvariti smanjenjem broja neuspjelih piksela na milijun (ili milijardu). Naše istraživanje će potvrditi ovaj broj, a također će postaviti temelje za analizu problema.
To je presudna razlika. Početna se definicija fokusira na rezultate nedostataka i cijenu problema. To opravdava projekt. Ali sada, unutar projekta, poduzimamo mjerenja koja bi nam mogla pomoći u definiranju uzroka (a ne rezultata) problema. A definiranje uzroka prvi je korak u analizi problema.
Mi definiramo koji se nedostaci javljaju i gdje se događaju. (Možda svi naši problemi dolaze s jedne tekuće trake. Zar to ne bi bilo lijepo!) Ali recimo da to nije tako jednostavno. Prije svega, neki pikseli ne uspiju i nikada ne zasvijetle. Drugi propadaju jer se nikad ne isključe. Imaju li ta dva različita problema jedan ili dva različita uzroka. Ili postoji više uzroka svakog problema?
U ovom trenutku nemamo pojma. Samo definiramo problem - loši pikseli - i na našim ravnim LCD zaslonima prikupljamo sve informacije o lošim pikselima.
DMAIC 2. korak: Izmjerite što se sada događa
Svi se ti podaci uvrštavaju u neke teške statistike, možda na superračunalu, i počinjemo mjeriti problem. Prije ili kasnije, pomoću grafikona i grafikona, možemo vam reći sve što treba znati o lošim pikselima u LCD panelima koji izlaze iz naše tvornice. Kad su u pitanju milijarde piksela, to je velik posao. Izrađujemo definiciju procesa - računalni model našeg proizvodnog procesa. Definiramo mjerenja od ključne vrijednosti za kvalitetu (CTQ) - stvari za mjerenje koje možda stvaraju loše piksele. Prinos (broj proizvedenih velikih ravnih ekrana) možemo povezati sa stopom neuspjelih piksela.
Jesam li spomenuo da ovaj posao rade inženjeri i statističari?
U ovom primjeru raspravljao sam o metodama mjerenja koje se odnose na prinos i kvalitetu. Na drugom problemu, recimo onom kod kojeg želimo ubrzati proizvodnju, mjerili bismo različite čimbenike. Na primjer, vrijeme ciklusa, vrijeme potrebno za stvaranje jednog proizvoda, od kraja do kraja, ključna je mjera za poboljšanje brzine, ali nebitno za poboljšanje kvalitete.
Sad imamo tone podataka i stotine grafikona, grafikona i dijagrama. Vrijeme je da analiziramo svoje podatke i pronađemo uzroke našeg problema.
DMAIC 3. korak: Analizirajte problem i njegove uzroke
Dakle, naš problem su loši pikseli. Ali zašto proizvodni proces ne uspijeva proizvesti savršene piksele? Doznajemo kada analiziramo problem. Na inženjerskoj razini tražimo varijabilnost materijala i proizvodnog procesa koji bi mogli uzrokovati nedostatke. Mogli bismo pronaći:
- Mikroskopska analiza plastičnih ploča pokazuje nečistoće u plastici. Zatim ih pronalazimo do jedne od kemikalija koja ulazi u proizvodnju plastike i otkrivamo da ta kemikalija nije dovoljno čista kada dolazi od proizvođača.
- Otkrivamo da je u travnju bilo više loših piksela nego u ožujku ili svibnju. Otkrivamo da smo totalno zakrčeni sve dok se inženjer ne ponovi kako ponavlja staru vrtić: travanjski pljuskovi donose svibanjsko cvijeće. Aha! On uspoređuje datume i vrijeme loših piksela s vremenskim izvješćima i otkriva da za kišnih dana ima više problema. Možda problem s vlagom.
- Otkrivamo da paneli izrađeni na montažnoj liniji najbližoj istočnom zidu više ne uspijevaju oko 9:30 do 11:00. Možda oko strojeva ima viška topline.
Inženjeri koji sve to shvate predaju statističarima. Dva najvažnija alata su:
- Histogrami koji prikazuju značaj izvora pogrešaka prema Paretoovom zakonu. Paretov zakon (koji se naziva i pravilom 80/20) kaže da 80% naših loših piksela dolazi iz 20% uzroka. Ako pronađemo 10 uzroka, moramo popraviti samo dva od njih kako bi 80% loših piksela zasjalo upravo kako treba. Histogram nam pokazuje koja dva uzroka treba prvo otkloniti.
- Kontrolne karte prate nedostatke u odnosu na različite uzroke kao što su vlaga i temperatura. Pregled tih podataka omogućit će inženjerima da predlože rješenja koja će postupke staviti pod strožiju kontrolu i ukloniti nedostatke.
Sve se ove informacije vraćaju na upravljanje tako da se mogu dizajnirati rješenja. Uprava može razmotriti pitanja poput toga može li se problem riješiti interno ili trebamo li razgovarati s trenutnim dobavljačem ili pronaći novog dobavljača.
DMAIC 4. korak: Poboljšajte operacije kako biste stvorili bolje rezultate
Sada uzimamo jedan po jedan problem i rješavamo ga. Mnogo je mogućih rješenja:
- Da bismo od našeg dobavljača dobili čistu kemikaliju, kontaktiramo ih i obavještavamo o cijeni problema. Mogli bismo istražiti i druge dobavljače. Ali ovaj bi posao mogao uključivati više od kupnje: ako ugovor uključuje jamstvo čistoće kemikalije, mogli bismo imati pravni lijek da podnesemo zahtjev za naknadu štete. Mogli bismo pokušati nadoknaditi novac ili, možda, jednostavno iskoristiti tužbu kao polugu za privlačenje pažnje, a zatim dobiti brzo rješenje i veliki popust.
- Postoje dva načina za rješavanje problema s vlagom: Unutar proizvodnog pogona općenito ili unutar strojeva. Mogli bismo dodijeliti dva tima da smisle rješenja, a zatim usporediti koliko dobro rade i koji je jeftiniji.
- Problem na istočnom zidu mogao bi se riješiti tendom ili boljom kontrolom temperature unutar strojeva. Ali što ako postanemo inovativni? Što ako instaliramo solarne ploče ispred istočnog zida? To oboje stvara hladovinu, rješava problem i smanjuje naše troškove energije generirajući električnu energiju.
Imajte na umu da rješenja mogu biti jednostavna ili vrlo inovativna. Također imajte na umu da se svaki uzrok rješava zasebno, a rješenje bi moglo biti upravljanje (nabava i legalno), postrojenja (postrojenja) ili inženjering (promjene opreme ili postupka koji reguliraju kontrolu procesa.
Sljedeće je ključno pitanje: Je li rješenje samoodržavajuće. Ili zahtijeva kontrolu kako bi se osiguralo da se ne promijeni?
DMAIC 5. korak: Kontrolirajte proizvodnju kako biste osigurali da poboljšanja ne padnu
Dakle, unijeli smo promjene. Dobivamo manje loših piksela i prodajemo veće LCD zaslone. To znači da zarađujemo puno više novca.
Ali koliko će trajati?
- Naš dobavljač kemikalija nailazi na probleme u proizvodnji, a mi opet dobivamo nečiste kemikalije za našu plastiku. Ako stavimo novi postupak provjere kemijske čistoće prije nego što izradimo plastiku, uhvatit ćemo problem prije nego što proizvodnja ponovno propadne. Ali ako smo samo pretpostavili da smo problem zauvijek riješili, prvi znak klizanja bit će loši pikseli - i izgubljeni prihod.
- Poboljšavamo ventilaciju i cirkulaciju zraka, a na glavnom ulazu postavljamo trostruka vrata umjesto dvokrilnih kako bi se vlaga zadržala izvan glavnog postrojenja. To funkcionira sve dok, s klimatskim promjenama, ne dobijemo nove rekordne vrijednosti po vlažnom vremenu. Naše rješenje nije bilo dovoljno robusno. Ako nastavimo pratiti vlagu, problem ćemo uhvatiti rano.
- Viši izvršni direktor dobiva LEAD certifikat u zelenom inženjerstvu i kaže: "Ti solarni paneli proizvodili bi puno više energije na krovu." Pokreće ih. Nitko mu nije rekao da paneli također zadržavaju toplinu s istočne strane zgrade i problem se vraća. Ako dokumentiramo razlog instaliranja ploča, mogli bismo spriječiti ovu pogrešku.
Cilj nam je učiniti poboljšanja trajnim. U stvarnom svijetu to nije moguće. No, približavamo se što više možemo definiranjem kontrola i ažuriranjem informacija i postupaka kako bismo osigurali da uhvatimo bilo kakve razlike u proizvodnji ili našem proizvodnom okruženju koje mogu stvoriti loše piksele na našim LCD zaslonima. Na taj način održavamo veliki poticaj koji je ovaj projekt dao našoj profitnoj marži.
Donosi li DMAIC zaista proboj?
Donosi li DMAIC doista napredak? Precizan odgovor je, da, može. Može, ali to ne čini uvijek. Six Sigma i DMAIC moraju se dobro izraditi kako bi se stvorila vrijedna poboljšanja i neće sva ta poboljšanja biti proboj.
Evo nekoliko ključeva uspješnog DMAIC-a:
- Obavezno koristite DMAIC u odabiru projekata, a ne samo u izradi svakog projekta. Inače, možete se usredotočiti na mala poboljšanja dok preskačete stvarno velike probleme.
- Imajte na umu koliko je razumijevanja i suradnje potrebno da bi DMAIC funkcionirao. Rukovoditelji, zaposlenici na liniji i svi koji su između njih moraju biti dio rješenja. Također, ljudi s vrlo različitom izobrazbom, poput inženjera, menadžera i statističara, moraju naučiti zajednički jezik i biti u mogućnosti zajednički rješavati probleme.
- DMAIC najbolje radi u dobro upravljanom okruženju. Ako su nedavno spajanje ili pripajanje ili otpuštanje narušili korporativnu kulturu, komunikacija i predanost možda neće biti dovoljno jaki za rješavanje problema.
- Stvari uvijek klize: poboljšanje kontrole bez stvaranja masovnog birokratskog tereta uvijek je izazov. Stvorite jednostavne, učinkovite kontrole kako biste zadržali blagodati svojih poboljšanja.
Uz to, blagodati DMAIC-a mijenjaju se tijekom vremena:
- Na početku inicijative Six Sigma troškovi inicijative su visoki jer svi uče Six Sigmu. No, isplatit će se, jer svako poboljšanje ima trajni učinak na dno, tromjesečje za tromjesečjem.
- Neposredno nakon toga rješavaju se najveći problemi i ostvaruju najveće dobrobiti. Ovo je faza proboja.
- Nastavljajući dalje, DMAIC se i dalje isplati, ali uzbudljiva ogromna poboljšanja u dnu crte padaju.
Što uzrokuje ispadanje?
Zašto blagodati DMAIC-a padaju? Postoji nekoliko razloga:
- Rješavanje najvećih problema donosi najveće koristi. Jednom kad se ti problemi riješe, kasniji problemi su marginalni, a koristi od njihova rješavanja su manje.
- Teže je pronaći manje probleme. Obično prvi napor na poboljšanju u bilo kojem procesu može lako otkriti zašto postoji varijabilnost koja uzrokuje nedostatke. Ali kad se te varijacije fiksiraju, dodatne, manje varijacije mogu dolaziti iz složenije, suptilnije kombinacije čimbenika. Za rješavanje kasnijih problema potrebno je više vremena i više novca.
- Natjecanje ne stoji mirno. U početku su nam velike uštede pokazale snažne prihode, dobili smo veći tržišni udio i spustili cijene prije konkurencije. Ali i naši konkurenti poboljšavaju kvalitetu i čine napredak. Stoga moramo nastaviti koristiti Six Sigmu i DMAIC samo da bismo zadržali svoje mjesto na tržištu.
Ako nastavimo koristiti Six Sigmu i DMAIC, što ćemo učiniti kada su naši proizvodi gotovo savršeni? Primjenjujemo iste alate kako bismo smanjili troškove i vrijeme ciklusa. To nas vodi prema uklanjanju otpada i vitkoj proizvodnji, što su vrhunski ciljevi Six Sigme.
DMAIC razmišljanje možemo proširiti i izvan proizvodnog pogona. Djeluje i u prodaji, uslugama i ljudskim resursima.
Da li DMAIC nanosi štetu?
Kada dobro napravimo DMAIC, to djeluje. Ali bilo koja metoda može se pretjerano koristiti ili zloupotrijebiti. Vrhunski inženjerski pristup Six Sigme ima lošu stranu - može propustiti posvetiti dovoljno pažnje ljudskom elementu. Pripazite na ove znakove da se DMAIC zloupotrebljava i popravite kulturu prije nego što stvori velike probleme:
- Usluga usana. Kad je trening vrijednosti Six Sigme nedovoljan, ljudi mogu na kraju razgovarati, ali ne i šetati. Koriste se ispravnim jezikom, ali nema integriteta, niti predanosti procesu. Stvarni se problemi mogu riješiti samo u okruženju potpune iskrenosti. Dajte primjer i obrazovanje, uključujući obuku za nove zaposlenike, tako da je DMAIC dio kulture, a ne samo modna riječ.
- Rah-rah. Ne dopustite da DMAIC postane marketinški trik ili modna riječ bez stvarnih zuba. Neka vam to uspije, a ne samo brošurama kupaca.
- Oslanjanje na konzultante. Inicijative Six Sigma obično se pokreću uz pomoć konzultantskih tvrtki i, naravno, treninga. Ali izradite prijelazni plan za obuku internog osoblja. Six Sigma će se u konačnici održavati unutar tvrtke ili uopće neće raditi.
Testirajte svoje znanje o DMAIC-u
Za svako pitanje odaberite najbolji odgovor. Ključ za odgovor nalazi se u nastavku.
- Koja je izvorna ideja koja je dovela do DMAIC-a?
- Metodologija uspjeha projekta
- Deduktivno zaključivanje
- Znanstvena metoda
- Hipoteza Sapir-Whorf
- DMAIC
- Postoji pet mogućnosti, a morate učiniti najmanje tri
- Treba učiniti pet stvari
- Je li pet koraka koje je potrebno učiniti po redu
- "A" u DMAIC-u znači
- Procijenite
- Analizirati
- Pristup
- Arhiva
- Kontrola je izvršena
- Tijekom cijelog projekta
- Na kraju projekta
- Kako projekt završava, a odatle ide dalje
- Kad god je najpovoljnije
- DMAIC djeluje
- Samo na strateškoj razini Inicijative šest sigma
- Samo na razini pojedinačnog projekta Six Sigma
- I na strateškoj i na projektnoj razini Six Sigme
- Tijekom tekućih operacija pod upravom Six Sigme
Kljucni odgovor
- Znanstvena metoda
- Postoji pet mogućnosti, a morate učiniti najmanje tri
- Analizirati
- Kako projekt završava, a odatle ide dalje
- I na strateškoj i na projektnoj razini Six Sigme
Tumačenje vašeg rezultata
Ako ste dobili između 0 i 1 točnog odgovora: Ne, DMAIC ne znači Ne znači ništa, umjesto toga varajte!
Ako ste dobili između 2 i 3 točna odgovora: vratite se i pročitajte ponovno - možete to dobiti.
Ako ste dobili 4 točna odgovora: Dobar početak - nastavite učiti
Ako ste dobili 5 točnih odgovora: Wow! Krenite prema svom crnom pojasu!