Sadržaj:
- Pretpostavke
- Četiri skupine intervencija u treningu
- 1. Orijentacija i osposobljavanje na brodu
- 2. Obuka za razvoj tehničkih vještina
- 3. Trening za razvoj mekih vještina
- 4. Obavezna obuka
- Podudarnost ciljeva i uključivanje zaposlenika u procjenu potreba za osposobljavanjem
- Zaključak: Ulaganje u osposobljavanje treba raširiti
Treba li organizacija usmjeriti obuku na najbolje zaposlenike ili proširiti obuku na cijelu radnu snagu?
Canva
Tijekom godina primijetio sam da se većina organizacija usredotočuje na holističke, proaktivne i na dokazima utemeljene intervencije, uglavnom za najbolje zaposlenike na rukovodećim razinama ili iznad. Iako postoje "općenite" i "funkcionalne" intervencije za osposobljavanje koje se pružaju većini zaposlenika u organizaciji, ovi tradicionalni programi osposobljavanja zaposlenike uglavnom bombardiraju informacijama, a njihov se utjecaj na rezultat rijetko mjeri i / ili primjećuje.
Mnoge organizacije imaju pristranost jer su spremne uložiti vrijeme, novac i resurse u svoje 'nadarene zaposlenike', dok intervencije u obuci za sve ostale zaposlenike (većinu vremena čine vrlo velik postotak ukupnih ljudskih resursa organizacije) uglavnom ostaju kvačica za organizacijska izvješća.
Nadalje, većinu vremena ovi programi opće obuke nisu utemeljeni na dokazima i nedostaje im usredotočenosti na razvoj KSA (znanja, vještina i stava) koji bi omogućio rast zaposlenika unutar organizacije, što bi u konačnici rezultiralo organizacijskom održivošću i rastom u ovome Svijet VUCA. Nije ni čudo što mnoge empirijske studije sugeriraju da većina intervencija na treningu propada!
Organizacije ne bi smjele prosuđivati svoje zaposlenike o talentu koji imaju već o njihovoj sposobnosti brzog učenja i prilagođavanja promjeni.
Vratimo se na pitanje: "Treba li ulaganje u obrazovanje proširiti na sve zaposlenike ili se usredotočiti samo na nadarene zaposlenike?"
Izjava je otvorena za različita tumačenja. Stoga, prije nego što podijelim svoje stajalište o gornjoj izjavi, bilo bi nužno iznijeti određene pretpostavke na kojima bi se temeljio moj argument.
Pretpostavke
a) Talenat se ne smije gledati u binarnom obliku: Moja prva pretpostavka, odnosno pitanje bi bilo "zašto bi organizacija zapošljavala zaposlenike koji nisu talentirani?". Izjava preispituje treba li fokus ulaganja u obrazovanje biti na nadarene zaposlenike. Znači li to da je organizacija svjesna kompetencija koje pomažu identificirati talentirane zaposlenike? Ako je odgovor da, zašto onda većina organizacija na kraju podijeli cjelokupni svoj ljudski resurs samo da bi kasnije saznali da su angažirali i ne tako nadarene zaposlenike? Ne bi li bilo pametno zapošljavati samo talentirane zaposlenike kako bi se uštedjelo i na troškovima koji bi inače bili potrošeni na obuku 'netalentiranih' zaposlenika?
Svaka strategija vezana uz obuku kada organizacija ima samo talentirane zaposlenike bila bi za kontinuirano usavršavanje i dodavanje novih KSA-a, a ne za igranje sustizanja kroz obuku za ne-nadarene zaposlenike. To bi bilo moguće samo kad organizacije dekonstruiraju sadašnji način podjele pojedinaca na nadarene ili netalentirane i radije vide zaposlenike kao ljudska bića sposobna za učenje i prilagodbu promjenama.
Prema načinu na koji se talent danas definira, učinak zaposlenika može biti ispod 'očekivanih standarda' zbog različitih unutarnjih i vanjskih čimbenika, što ih čini "ne tako talentiranima" zaposlenicima. Ponekad se čak može dogoditi da je organizacija pogrešno procijenila talent zbog greške u procesu, strukturama i strategijama nad kojima zaposlenik možda i nema puno kontrole. Stoga bih pretpostavio da se zaposlenici ne mogu dvojako vidjeti da li su talentirani ili nisu talentirani.
Talenat treba prepoznati na linearnoj (vodoravnoj) beskonačnoj skali napredovanja, a ne na vertikalnom binarnom sustavu nadarenih ili netalentiranih pojedinaca. Primarne pretpostavke gledanja talenta na beskonačno linearnoj ljestvici dok živimo u dinamičnom svijetu i da uvijek ima prostora za poboljšanje s obzirom na stalno mijenjanje vanjskog okruženja kojem se ljudi moraju kontinuirano prilagođavati i razvijati. Stoga organizacije ne bi smjele prosuđivati svoje zaposlenike o talentu koji imaju već o njihovoj sposobnosti brzog učenja i prilagodbe promjeni.
b) Talent se mjeri u odnosu na zadatak: Moja druga pretpostavka bila bi da se talent ne može promatrati pojedinačno, već ga treba uzeti u obzir u odnosu na zadatak (zadatke). Na primjer, talent pojedinca ili zaposlenika mjeri se u smislu njihove izvedbe povezane s određenim zadatkom. Kao ljudi, ne možemo biti jednako 'talentirani' za sve zadatke koji bi nam se mogli dati.
Možda smo mnogo puta čuli generaliziranu izjavu za pojedinca ili zaposlenika da je " taj zaposlenik / pojedinac vrlo nadaren" . Iako je ova izjava uopćavanje, ona se opet odnosi na zadatak ili više zadataka / uloga koje taj pojedinac obavlja. Što može značiti da pojedinac / zaposlenik može imati prikladne KSA-e za obavljanje uloge u kojoj je, ali to ne znači da bi ta osoba / zaposlenik bio nadaren za sve zadatke / uloge. Nadalje, nije potrebno da će nadarena osoba nastupiti u svim uvjetima što je objašnjeno u mojoj sljedećoj pretpostavci.
c) Talentirani pojedinci možda nisu uvijek motivirani za nastup: Postoji razlika između talenta i učinka. Talent se jednostavno može definirati kao prirodna sposobnost i vještine koje pojedinac ima, dok se izvedba može definirati kao čin izvršavanja zadatka ili stavljanja znanja, vještine i sposobnosti na upotrebu. Što znači da je pojedinac / zaposlenik možda talentiran, ali nije nužno da će svoj talent izvoditi ili iskoristiti na najbolji način.
Mogu biti razni čimbenici koji mogu motivirati ili demotivirati pojedinca da izvrši / dovrši zadatak. Način na koji pojedinac / zaposlenik može izvršiti zadatak uvelike ovisi o motivaciji koju ima prema zadatku. Stoga to može značiti da čak i nadarena osoba / zaposlenik možda neće biti motivirani za obavljanje zadatka, ali manje nadareni pojedinac / zaposlenik može biti motiviraniji za izvršavanje istog zadatka. To bi čak moglo dovesti do toga da manje nadareni pojedinac / zaposlenik postiže bolje rezultate u odnosu na pojedinca / zaposlenika koji je nadareniji (ovisno o prirodi zadatka).
Ovi su fenomeni zabilježeni u raznim teorijama povezanim s motivacijom i grupnim ponašanjem u psihologiji i organizacijskom ponašanju. Teorije o motivaciji koje su dali različiti društveni znanstvenici pomogle su nam da razumijemo ovaj fenomen.
d) Učenje i samostalno učenje neizbježni su: kad organizacija zaposli pojedinca, trudi se pružiti okruženje pojedincu u kojem uči radeći, promatrajući i razmišljajući, što je obično poznato i kao „učenje radeći“ ili čak 'situirano učenje'. Čak i kada organizacija svjesno nije planirala inicijative za osposobljavanje na radnom mjestu, poput rotacije posla i mentorstva na poslu, možda će pojedinac moći steći znanje samo-učenjem, istraživanjem, promatranjem i promišljanjem.
Ovo „učenje samoga sebe“ od temeljne je važnosti za ljudska bića jer svi učimo iz svojih iskustava i zapažanja. Sama činjenica da smo kao pojedinci dio različitih institucija (bilo da je to organizacija ili društvo kao institucija) u konačnici će rezultirati nekim ili drugim oblikom učenja.
Kada organizacija uđe pojedincu, tada će se učenje morati odvijati čak i kad organizacija to nije planirala. Stoga možemo pretpostaviti da će se učenje odvijati čak i kad organizacija ne osigurava planirane intervencije na obuci.
Na temelju gore navedenih pretpostavki, moj odgovor na pitanje "Treba li ulaganje u obrazovanje proširiti na sve zaposlenike ili usredotočiti samo na nadarene zaposlenike?" je kako slijedi.
Četiri skupine intervencija u treningu
Jedan od najkritičnijih čimbenika koji određuje hoće li se ulaganje u obuku rasporediti na sve zaposlenike ili će se usredotočiti na neke, ovisio će o cilju, prirodi i vrsti intervencija u osposobljavanju. Intervencije za obuku možemo podijeliti u četiri skupine koje su sljedeće:
1. Orijentacija i osposobljavanje na brodu
Većina organizacija koje žele prenijeti svoju viziju, misiju, cilj, formalnu strukturu ili čak svoj identitet provode orijentacijsku obuku za sve svoje zaposlenike. Orijentacijski trening za sve zaposlenike pomaže organizaciji da postavi standardna pravila i očekivanja u cijeloj organizaciji. Ukrcavanje se može malo razlikovati od orijentacije jer u procesu ukrcavanja zaposlenik provodi posebnu obuku za odjel koja bi pomogla maksimizirati individualni doprinos u svom odjelu i na kraju za organizaciju.
Organizacija bi trebala osigurati orijentaciju i obuku na brodu za sve svoje zaposlenike, a ovo ulaganje ne može se izvršiti samo za malo zaposlenika za koje organizacije smatraju da su talentirani. Priroda i vrijeme ove obuke mogu se razlikovati od razine i odjela u kojem je pojedinac zaposlen. Ako se ovaj trening ne pruži svim pojedincima na istoj razini / funkciji / odjelu u usporedbi s onima koji se smatraju talentiranima, onda bi to čak moglo dovesti do ukupnog nezdravog okruženja u organizaciji u kojem se svi pojedinci možda neće osjećati dobrodošlo.
2. Obuka za razvoj tehničkih vještina
Ova vrsta obuke bila bi potrebna ovisno o razini tehničkih vještina potrebnih za obavljanje posla. Organizacije uglavnom definiraju poslove u kategoriji primarnih funkcija i pomoćnih / pomoćnih funkcija. Zaposlenici koji rade na primarnim funkcijama trebaju nastaviti razvijati ove vještine istovremeno, a pojedinci na pomoćnim ulogama trebaju biti upoznati s tim primarnim funkcijama kako bi optimizirali svoju produktivnost koja može na bolji način olakšati svoje fakultete. Ovdje organizacije mogu biti selektivne prema intenzitetu i prema pojedincima na koje trebaju usmjeriti svoje intervencije u obuci.
3. Trening za razvoj mekih vještina
Ključno je da se bilo koje organizacije usredotoče na meke vještine svojih zaposlenika jer im pomaže u održavanju harmonije na radnom mjestu s kolegama i među odjelima, ali i ostalim relevantnim dionicima, poput kupaca i dobavljača. Mnoge organizacije daju velik naglasak na osposobljavanju za razvoj mekih vještina za zaposlenike koji su u izravnom kontaktu s kupcima. Organizacije zaboravljaju da svaki zaposlenik, čak i kada ne radi u organizaciji, pa čak i oni koji ne rade ispred recepcije, predstavljaju svoju organizaciju širem društvu i ljudima izvan organizacije, mogu oblikovati percepciju organizacija kroz prikazano ponašanje zaposlenik.
Pouka se može naučiti iz nedavnih slučajeva koji su se dogodili u zrakoplovnoj industriji zrakoplovnih kompanija koje maltretiraju, a ponekad čak i fizički napadaju kupce. Stoga je obuka za razvoj mekih vještina potrebna svim zaposlenicima, a ne samo talentiranim zaposlenicima ili onima koji su u izravnom kontaktu s kupcima.
4. Obavezna obuka
Obavezna obuka provodi se u skladu sa zakonom i uglavnom je obavezna za sve zaposlenike, ovisno o djelatnosti, zadatku ili radnom stanju u kojem su pojedinci zaposleni. Oni se uglavnom pružaju radi osiguranja sigurnosti i dobrobiti zaposlenika, a time i obvezno po zakonu za sve. Jedan od primjera obvezne obuke mogu biti zaposlenici koji rade s opasnom robom ili u opasnim uvjetima.
Još jedan primjer može biti pružanje obuke za prevenciju, zaštitu i ispravljanje seksualnog uznemiravanja žena na radnom mjestu prema Zakonu o seksualnom uznemiravanju žena na radnom mjestu iz 2013. godine, kao mandat za organizacije koje djeluju u Indiji. U takvim slučajevima organizacije opet ne mogu pretpostaviti da talentirani radnik nije sposoban za seksualno uznemiravanje, čak i kada organizacija pretpostavi da njihovi zaposlenici neće vršiti seksualno uznemiravanje, još uvijek je neophodno da svi prođu obuku jer ćemo dobiti znanje o ono što se sastoji od seksualnog uznemiravanja kako bismo mogli igrati ulogu u prevenciji takvih slučajeva.
Pružatelj i voditelj jednakih mogućnosti: Danas se mnoge organizacije ponose izjavom da pružaju jednake mogućnosti i slave raznolikost i uključenost zaposlenika, ali jesu li ove organizacije pružatelji jednakih mogućnosti? Na primjer, možemo vidjeti da čak i u raznim organizacijama žene mogu biti zastupljene na operativnoj razini, ali i dalje se moraju boriti sa staklenim stropom, što ih čini istinski reprezentativnima na svim razinama, posebno na višim razinama organizacije.
Sve više i više organizacija treba provoditi obuku s ljudima različitog porijekla i sposobnosti kako bi uistinu mogle biti organizacije koje pružaju ne samo jednake mogućnosti već i pomagače inkluzivnog okoliša i infrastrukture kad pojedinci postanu dijelom organizacije. Da bi to olakšale, organizacije bi trebale proširiti svoju definiciju „dobrog talenta“ i redefinirati uloge i pojedince koji odgovaraju tim ulogama.
Podudarnost ciljeva i uključivanje zaposlenika u procjenu potreba za osposobljavanjem
Cilj organizacije i zaposlenika, dugoročno gledano, trebali bi biti međusobno sukladni. Organizacija također mora vidjeti jesu li njihovi zaposlenici zadovoljni njihovom krivuljom učenja i napretkom u organizaciji. Ako se to tada ne dogodi, zaposlenik će napustiti organizaciju u drugu organizaciju koja će zaposleniku također omogućiti da ispuni svoje ciljeve dok teži misiji organizacije.
Jedna od strategija koju organizacije mogu usvojiti jest da može uključiti zaposlenike u aktivnosti procjene potreba za osposobljavanjem. Nadalje, ovu procjenu treba obaviti sa svim zaposlenicima, a ne samo s nekoliko zaposlenika koji se ističu u dodijeljenoj ulozi.
Zaključak: Ulaganje u osposobljavanje treba raširiti
Da zaključimo, ulaganje u osposobljavanje trebalo bi proširiti na sve zaposlenike, a ne samo udružiti ih za nadarene zaposlenike. Ulaganje u daljnje osposobljavanje ne treba gledati samo kao ulaganje u smislu troškova već i ulaganje u smislu vremena, energije i namjere postizanja ciljane podudarnosti i kontinuiranog razvoja kako za organizacije, tako i za zaposlenike. Čak i kada organizacija postavlja standard za rad, na zaposlenike treba gledati kao na ljude, a ne na strojeve koji se cijene samo kao jedno od sredstava za proizvodnju.
Na učenje treba gledati kao na pravo svakog zaposlenika u organizaciji, a također je bitno da se organizacije usredotoče na jedinstveni talent koji svaki zaposlenik donosi. Stoga se raspodjela ulaganja ne bi trebala temeljiti na krivulji raspodjele nadarenosti koja dijeli zaposlenike unutar organizacije, već kao na pokušaju unošenja osjećaja "jednakosti" među svakog zaposlenika, tako da svaki od njih može dati svoj maksimum.
© 2019 Kumar Kunal Jha