Dellova konkurentska prednost i strategija

Pročitajte kako biste saznali više o Dellovoj konkurentskoj prednosti i strategiji.

Canva.com

U 2013. godini Dell je rangiran na 165. mjestu Fortune-ovog “Global 500”, popisa najvećih multinacionalnih korporacija na svijetu. Od svog osnivanja, neprestano raste i postaje jedan od najvećih MNE-ova na svijetu. Kao tržišni lider, pao je s prvog mjesta na treće mjesto iza Hewlett Packarda i Lenovo-a 2012. Ovaj članak pokušava detaljno objasniti kako je bio u stanju postići ovaj početni uspjeh u ranim 2000-ima i zašto je na kraju odbio pred kraj desetljeće.

Izvještaj opisuje Dellov uspješni poslovni model izravne prodaje, vrhunsko upravljanje lancem opskrbe i druge izvore početne konkurentske prednosti. Također se raspravlja o Dell-ovom odabiru u mjestu rada svojih proizvodnih pogona i odlukama u vanjskim poslovima.

Konačno, objašnjeni su razlozi za pad Della kao vodećeg proizvođača računala i gubitak njegove konkurentske prednosti. Izvještaj zaključuje s mogućim strategijama koje bi Dell mogao poduzeti kako bi vratio svoju konkurentsku prednost.

Dali si znao?

Michael Dell je prvi iskorak u računalni svijet imao u dobi od 7 godina, kada je posjedovao svoje prvo računalo, Apple II, koji je dizajnirao veliki Steven Wozniak. Sada je Apple izrastao u jednog od najvećih Dellovih konkurenata.

Zamjena inventara informacijama

Zamjena zaliha informacijama koncept je upravljanja lancem opskrbe koji nastoji upravljati i smanjiti zalihe korištenjem informacija. Ključno je imati pravu količinu zaliha za zadovoljavanje ponude i potražnje, a da se ne ugrozi razina usluge.

Zamjena zaliha informacijama omogućuje vitku i okretnu ponudu: minimalna razina zaliha koja je još uvijek dovoljno fleksibilna da se prilagodi promjenama u ponudi i potražnji. To pridonosi smanjenju troškova.

Imati pri ruci veliku zalihu djeluje kao zaštitni sloj i štiti od nesigurnosti u opskrbnom lancu. To je zato što je ponudu i potražnju teško predvidjeti i podložno promjenama. Međutim, višak zaliha nije imovina i zapravo se smatra obvezom. Takve nesigurnosti zauzimaju 60% troškova lanca opskrbe zbog nedostatka dostupnih informacija.

Stoga, pristup vitalnim informacijama (npr. Tržišni trendovi, podaci o prodaji itd.) Može poboljšati predviđanje i planiranje. Na primjer, implementacija softverskih rješenja i2 Factory Planner i lanca opskrbe 3M Canada u Kanadi urodila je plodom. Softverska rješenja pružaju vrijedne informacije u stvarnom vremenu o promjenama potražnje i tržišta. Od tada se produktivnost planiranja i rasporeda povećala za 20%, a zaliha za 23%.

Zahvaljujući strateškoj upotrebi informacija, poput internetskog sustava naručivanja koji dobavljače ažurira s najnovijim trendovima potražnje, Dell je uspio usavršiti ravnotežu između potražnje i ponude. Njegov je inventar smanjen na samo tri dana, što je bilo najniže u industriji.

Dellova početna konkurentska prednost

Kao multinacionalno poduzeće, Dell je vrlo kompetentan u izvršavanju svoje globalne strategije, dajući tvrtki konkurentsku prednost koja joj je bila bez premca u prvoj polovici 2000-ih.

Jedan od izvora Dellove početne konkurentske prednosti može se pripisati njegovom poznatom pristupu izravne prodaje i izrade po narudžbi. Ova strategija upravo na vrijeme (JIT) omogućila mu je rad s najnižom razinom zaliha u industriji. Smanjivanje viška zaliha omogućilo je Dellu značajnu troškovnu prednost jer se troškovi komponenata amortiziraju čak 1% tjedno u elektroničkoj industriji. Izravna prodaja također je omogućila Dellu da zaobiđe posrednike kao što su veletrgovci i trgovci, što je dodatno smanjilo troškove. Uz to, Dell je ponudio prilagodljive opcije koje su se pokazale korisničkim i privlačnim.

Dell-ova globalna snaga od 200 dobavljača imala je pristup automatiziranim informacijama i podacima u stvarnom vremenu poput trendova potražnje i očekivanja količine za različite komponente. Ovaj bliski odnos s dobavljačima i modelom izravne prodaje omogućio je Dellu da izuzetno dobro uravnoteži potražnju i ponudu.

Dell svoje poslovanje obavlja širom svijeta na mnogo različitih inozemnih tržišta. Jedna od Dellovih motivacija za internacionalizaciju bila je osigurati zalihe i dobiti pristup jeftinim čimbenicima. Dell je smjestio proizvodne pogone širom svijeta tražeći prednosti specifične za lokaciju poput niskih troškova radne snage i visoko produktivne radne snage. Proizvodne operacije također su u neposrednoj blizini važnih regionalnih tržišta kako bi se smanjilo kašnjenje između kupnje i isporuke. Dellov odabir lokacija doista ga je naoružao početnom konkurentskom prednošću.

Dellova globalna proizvodna postrojenja

Zašto je Dell odlučio svoje proizvodne pogone smjestiti na određena zemljopisna mjesta?

Bartlett i Beamish (2011) utvrđuju tri uvjeta koja moraju ispuniti da bi MNE uspješno internacionalizirao svoje poslovanje. Jedan od uvjeta je da inozemno tržište mora ponuditi prednosti specifične za lokaciju. Dell upravlja proizvodnim pogonima u Brazilu, Kini, Indiji, Irskoj, Maleziji i Poljskoj koji nude Dellu takve prednosti.

Neke su prednosti niži troškovi rada i visoko produktivna radna snaga. Na primjer, troškovi rada u Maleziji niži su nego u susjednom Singapuru, ali kvaliteta rada ostaje relativno visoka. Kad je Dell osnovao svoje proizvodne pogone u Maleziji, primio je stopostotno oslobođenje od poreza na pet godina, inicijativu malezijske vlade za privlačenje investicija.

Sljedeća prednost je blizina važnih tržišta. Dell je odlučio svoje proizvodne pogone smjestiti blizu takvih regionalnih tržišta radi boljeg pristupa tržištu, nižih troškova isporuke i poboljšane reakcije u isporuci. Uspjeh Della u Indiji pripisan je postojanju proizvodnog pogona u toj zemlji, što smanjuje vrijeme isporuke za 50% i dramatično poboljšava njegovu prodaju. U prošlosti bi kupci u Indiji morali čekati i do mjesec dana na svoja računala koja su proizvedena u Maleziji.

Međutim, ovaj izbor mjesta nije bez nedostataka. Lociranje proizvodnih operacija izvan Sjedinjenih Država ima određene nedostatke. Bartlett i Beamish (2011) identificiraju udaljenost i odgovornost stranosti kao dva od ovih nedostataka. Općenito, što je veća udaljenost od domaćeg tržišta, to će biti teže provoditi operacije.

Da pojasnim, možda postoje razlike u kulturi, vjerovanjima, jeziku, političkom krajoliku i infrastrukturi koje mogu utjecati na Dellov globalni lanac opskrbe. Zemljopisna udaljenost dodatno otežava kontrolu nad proizvodnim operacijama. U veljači 2007. izbio je veliki požar u jednom od pogona u Aisin Seikiju, jednom od glavnih Toyotinih dobavljača. Kriza je Toyoti prouzročila gubitak od 70.000 vozila i 160 milijardi in prihoda. Međutim, zbog slične kulture, uvjerenja i blizine proizvodnih operacija, napor oko oporavka bio je nevjerojatno brz uz pomoć lokalnih tvrtki. Ako bi se takva nesreća dogodila Dellovim globalnim proizvodnim pogonima i prouzročila poremećaje u njegovom lancu opskrbe, posljedice bi bile katastrofalne. Oporavak bi također bio težak zbog udaljenosti i odgovornosti za inozemstvo.

Outsourcing Proizvodnja

Jedan od glavnih razloga za vanjsku proizvodnju PC komponenata je sposobnost odabira dobrih komponenata i dobavljača, umjesto da ih moramo sami proizvoditi. Michael Dell jednom je u jednom intervjuu rekao: "Ako imate utrku s 20 igrača koji se bore za izradu najbržeg grafičkog čipa na svijetu, želite li biti dvadeset prvi konj ili želite procijeniti polje od 20 i odabrati najboljeg? " Dellova strategija bila je izgraditi dobre odnose sa svojom globalnom mrežom dobavljača, a ne proizvoditi vlastite komponente.

Outsourcing bi Dellu omogućio da se usredotoči na vlastite kompetencije, poput upravljanja svojim učinkovitim lancem opskrbe, korisničke službe, istraživanja i razvoja novih proizvoda itd.

Louise O'Brien, bivša potpredsjednica Della, naglasila je da su Dellova glavna djelatnost osobna računala i da se ne bi trebala odreći svojih proizvodnih mogućnosti. Od ugradnje Dell-a, outsourcing je proizvodnju komponenata, ali ne i sam konačni sklop. Dell ne želi u potpunosti prepustiti svoje proizvodne operacije kako bi spriječio nenamjerno stvaranje konkurenata. Outsourcing se često opisuje kao lako ponovljiv, a konkurentska prednost koju pruža nije održiva. Prenošenje vanjskih poslova izvodljivo je samo ako je odvojeno od ostalih aktivnosti lanca opskrbe, što Dell pokušava postići.

Kako je Dell izgubio svoju poziciju vodećeg globalnog proizvođača računala

Stolno računalo, koje je bilo u fokusu Della, krajem 2000-ih pretekli su zamjenski proizvodi poput prijenosnih računala. Dellov model proizvodnje i izravne prodaje nije bio prikladan za tržište prijenosnih računala. Potrošači radije kupuju prijenosna računala u maloprodajnim objektima, tako da mogu pogledati i osjetiti dizajn. Štoviše, konkurenti su započeli napore na restrukturiranju i značajno poboljšali svoje poslovne modele. Pad stolnog računala bio je jedan od glavnih razloga što je Dell izgubio rang kao vodeći svjetski proizvođač računala.

Najveći Dellovi konkurenti poput Hewlett-Packarda, Applea, Acera i Lenovo usvojili su veći fokus na svjetske inovacije i učenje u eri znanja. Znanje kao izvor konkurentske prednosti omogućilo je tim MNE-ima da nadmaše Dell tržišnim udjelom. To su mogli učiniti jer su u potpunosti prenijeli svoje proizvodne operacije. Međutim, Dell je i dalje bio ograničen svojom odlukom da povjeri samo komponente i želja da ima potpunu kontrolu nad završnim sklopom. Značajan primjer ponovnoga konkurenta je Apple, koji je 2006. godine premašio Dellovu tržišnu granicu svojim katalogom inovacija kao što su iMac i MacBook Pro.

Uzajamni napori njegovih konkurenata i ulazak na inozemno tržište uzrokovali su Dellov pad na ljestvici. Na primjer, Lenovo je akvizicijom IBM-ovog Odjela za računala u svibnju 2005. imao značajan utjecaj na globalne proizvođače računala, uključujući Dell. Lenovo je preko noći postao treća najveća svjetska tvrtka za osobno računalo, dobivši pristup stranim tržištima izvan Kine.

Strategije za održivu konkurentsku prednost

Mnogo je strategija i mjera koje je Dell poduzeo kako bi se pozabavio gubitkom tržišnog udjela. Primjerice, smanjio je oslanjanje na izravnu prodaju prodajom putem maloprodajnih kanala i lansirao prijenosna računala i netbooke.

Bartlett i Beamish (2011.) opisuju tri vrste strateških pristupa koje MNE može koristiti za odgovor na izazove, obranu svjetske dominacije, izazov globalnom vođi i zaštitu domaćih niša.

Na konkurentnom tržištu računala, Dell je bio prisiljen razviti nove mogućnosti kao što su prodaja putem maloprodajnih kanala i igranje sustizanja novih proizvoda svojih konkurenata. No, time je nagrizao svoje temeljne kompetencije. Umjesto toga, Dell bi trebao braniti i ojačati svoje postojeće sposobnosti, a ne razvijati nove.

Dell to može učiniti poduzimanjem dodatnih koraka za poboljšanje korisničke usluge. Na primjer, uveo je uslugu vratar za kupce u travnju 2013. koja je pružala personalizirane i udaljene usluge za kupce. Umjesto da traži načine za poboljšanje prodaje putem maloprodajnih kanala, Dell bi mogao poboljšati svoj model izravne prodaje pomoću društvenih mreža.

Dell je poznat po svom modelu izravne prodaje koji pruža puno prilagodljivosti. Iskoristivši ovu snagu, može dublje ući u tu nišu pružajući kupcima više prilagodljivih opcija na mreži. Na primjer, Dell-ova kupnja Alienware-a 2006. godine omogućila mu je da iskoristi visoko profitabilno, ali nišno tržište PC igara. PC Gaming Alliance izvijestio je da je industrija računalnih igara 2012. postigla rekordne prihode od 6,8 ​​milijardi dolara.

Dell može težiti zaštiti svojih domaćih niša i obrani od globalne prednosti svojih konkurenata. Reagirajući na lokalne potrebe, Dell može preoblikovati svoja osobna računala tako da odgovaraju ukusu potrošača.

Da bi nadoknadio prednost konkurenata, Dell može primijeniti obrambene strategije poput lobiranja za promjene i pomoć. Dell je 2007. lobirao za indijsku vladu da smanji porez na računala. Konačno, također može ići u spajanja ili zajednička ulaganja s drugim globalnim multinacionalnim tvrtkama. Primjerice, sklopila je partnerstvo s jednim od svojih konkurenata, EMC-om, što je dovelo do prodaje više od milijardu dolara proizvoda srednje klase i ulaznih razina za pohranu.

Zaključak

Predviđanja za industriju osobnih računala su sumorna, a IDC očekuje da će prodaja osobnih računala pasti barem do 2017. Pojava novih proizvoda poput pametnih telefona i tableta zasjenila je računala.

Utjecaj na Dellovo poslovanje velik je i za Dell postaje važnije vratiti svoju konkurentsku prednost. Dell ima golemu zadaću sustići brze promjene u tehnologiji i evoluirajuće strategije svojih konkurenata.

Dell nije uspio steći održivu konkurentsku prednost zbog oslanjanja na model izravne prodaje i tradicionalne poslovne strategije. Poput svojih konkurenata, mora uložiti više truda u učenje i inovacije. Također bi trebao razviti svoju globalnu strategiju, poput odgovaranja na lokalne potrebe i usvajanja drugih transnacionalnih strategija.

Dell-ov uspon i pad u industriji računala poslali su sebi važnu poruku i podsjetnik - da je održiva konkurentska prednost, motivirana stalnim promjenama, presudna za budućnost tvrtke.

Reference

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Azijsko-pacifičko izdanje, ' Obnavljanje Dellove konkurentske prednosti', str. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA i Beamish, PW, 2011. Transnacionalno upravljanje: Tekst, slučajevi i čitanja u prekograničnom upravljanju, Cengage učenje, Melbourne